剛剛結(jié)束的“618年中大促”，如果說從前這還叫電商的“造節(jié)文化”，如今或許應(yīng)該改名叫“新零售狂歡日”。

京東給出的業(yè)績數(shù)據(jù)是累計下單金額超1592億元，其中90%以上自營訂單當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)。

天貓則預(yù)計6月18日當(dāng)天約有7000萬人參加了線下活動，全國有70多個新零售商場、10萬家智慧門店以及銀泰、盒馬、大潤發(fā)的全國門店均參與了618狂歡。

蘇寧的成績也很亮眼，自線下608大促爆發(fā)后，蘇寧智慧零售業(yè)態(tài)銷售額同比增長30%，訂單總量同比增長24%，線下5000家門店成為618流量的重要戰(zhàn)場之一。

不難發(fā)現(xiàn)，“線上線下大融合”成為今年“618年中大促”最大的看點之一。

“線上線下企業(yè)聯(lián)手，通過多元化的運營模式滿足消費者，成為電商平臺和品牌商家挖掘用戶價值的共同選擇。”

所以不奇怪，無論是阿里的“新零售”，京東的“無界零售”，還是騰訊的“智慧零售”，各大巨頭們都紛紛搶占新零售的風(fēng)口，試圖打通線上線下，實現(xiàn)數(shù)字化和信息化。

短短不到兩年的時間，新零售已經(jīng)從風(fēng)口落地為家門口的“盒馬鮮生”、“天貓小店”、“蘇寧小店”、“每日優(yōu)鮮”……

但是，從“人、貨、場”到“經(jīng)、銷、存”，新零售的出現(xiàn)，究竟是電商增長乏力所以反攻線下的突圍，還是傳統(tǒng)零售在電商壓力下的困獸之斗?

6月15日，鋅財經(jīng)舉辦了「新零售，從“風(fēng)口”到“家門口”」的線下活動，六位嘉賓分別從單品，到場景，到技術(shù)，到平臺，再到小程序等基礎(chǔ)設(shè)施，與大家分享了關(guān)于新零售的一些洞察。

1

超級單品的機(jī)會越來越少

“渠道和用戶習(xí)慣都變了，超級單品的時代，機(jī)會越來越少了，”新興烘焙品牌Akoko CEO蘇木拋出了這樣一個觀點。

就拿消費品來說，娃哈哈、統(tǒng)一等第一代品牌正在走向明顯的衰弱，娃哈哈的上一個爆款單品應(yīng)該要追溯到“營養(yǎng)快線”，不過，那已經(jīng)是10年前的事情，蘇木回憶道。

究其原因，電商的崛起，不僅改變了消費模式，也改變了銷售渠道和推廣策略，傳統(tǒng)省、市、區(qū)、縣層層推進(jìn)的代理商機(jī)制，已經(jīng)完全無法滿足新零售更精細(xì)化的控制。

但是，像三只松鼠、良品鋪子、百草味等伴隨著淘寶紅利崛起的第二代的互聯(lián)網(wǎng)品牌，他們在新零售時代扮演著“收割者”。

拿三只松鼠來說，去年10月恢復(fù)了IPO審查，其業(yè)績增速也明顯加快，2017年上半年凈利潤2.41億元，已超過其去年全年2.37億元的凈利潤。

隨著其規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這些第二代互聯(lián)網(wǎng)品牌對新進(jìn)創(chuàng)業(yè)者，似乎也不再那么“友好”，尤其是細(xì)分領(lǐng)域有新的品牌出現(xiàn)，這類品牌就會用4-5折低價收割。

所以我們會看到，很多品牌快速的崛起，在風(fēng)口下撕逼，然后消失，有人獲利離場，有人滿盤皆輸。

以AKOKO為代表的第三代品牌，依靠新零售渠道與KOL渠道，透過內(nèi)容、橫向打通渠道，向客群滲透品牌心智，而不是像第一代品牌一樣，依靠極致的控制貨架。在這個過程中，以人與社會關(guān)系鏈為核心，構(gòu)建銷售與品牌的建設(shè)路徑，成了第三代品牌勝出的機(jī)會。

伴隨著新零售時代，商品的渠道和場景更加分散靈活且動態(tài)演變，那是一種“細(xì)胞式的零售單品的貨架控制”，蘇木用這樣的比方。

與此同時，消費場景也在快速進(jìn)化和升級，并以一股強(qiáng)勁勢頭攻占和滲透著每個商業(yè)領(lǐng)域，顏值、服務(wù)和技術(shù)缺一不可。消費者不僅買產(chǎn)品，還包含體驗、感受、氛圍營造烘托等更多維度和更深度的附加價值。

2

場景、空間設(shè)計的崛起

“海瀾之家很偉大，但是一年也只有兩次，我們做到了它的四倍，”奇客巴士CEO李曉鵬告訴鋅財經(jīng)潘越飛，去年奇客巴士會員到店率在8次左右，平均到店的停留時間在16分鐘，坪效高于快時尚的H&M和ZARA。

在李曉鵬看來，科技新產(chǎn)品的市場遠(yuǎn)未被打開，而新零售不僅是賣貨，更是打開用戶和新產(chǎn)品的互動體驗，即便客戶在門店里不買東西，即便客戶帶去的小孩子時常搞破壞、甚至扭斷機(jī)器人的頭，他依然會因為科技改變了用戶的認(rèn)知而開心。

用戶在奇客巴士的反應(yīng)

“雖然線下所有門店的所有邏輯都是圍繞商品和貨的周轉(zhuǎn)建立，其營銷也以賣貨為目的，以賺取更高利潤的單品成為爆款為唯一的運營方式，但是通過低毛利率的商品，以及增加聽覺、嗅覺，甚至味覺等感官體驗，減少銷售人員的干擾，這些都是新零售需要帶給客戶的體驗，”李曉鵬表示。

以上海長風(fēng)大悅城奇客巴士420平米的旗艦店為例，除了體驗大疆無人機(jī)、VR頭盔、智能音箱、摩托跑車等等科技潮品沉浸式體驗的之外，你還會見到電動牙刷、潔面儀、藝術(shù)沙畫等美而有趣的物件。

產(chǎn)品運營體驗是核心，服務(wù)和互動變成增量，空間體驗正成為了這一類型商店的基礎(chǔ)，言又幾、西西佛書店的走紅也概莫如此。

如何增加客戶和門店之間的互動，如何改造場景增加更多體驗，這些既是所有新零售線下場景需要面對的問題，同時也是時代賦予的紅利。

3

紅利常有常新，關(guān)鍵看能不能抓住

“通過早前一波跨境紅利，我們一年的時間，就發(fā)展了一萬多家的母嬰門店，”海拍客COO徐虹分享到。

和蘇木略帶品牌情懷的表述方式不同，徐虹在阿里十二年的經(jīng)歷和海拍客千人銷售團(tuán)隊的管理經(jīng)驗，風(fēng)格獨特，在現(xiàn)場圈粉不少，她最常講的四個字就是“舉個例子”。

“舉個例子，比如說現(xiàn)在所有的電商公司，包括大型的超市，它們都是成熟品牌的價值收割組，而所有線下的中小門店、食品店，他們反而是品牌方的播種者和耕耘者，” 她舉例，比如花王尿不濕，如果放在天貓和京東上，只要價格便宜5塊，一定會賣爆，但反過來則不同。

而若是初創(chuàng)或者不知名品牌，即便打五折，也依然賣不動，徐虹補(bǔ)充。沒有任何消費者會上平臺去搜索這樣一款產(chǎn)品，也不會有消費者因為設(shè)計更美觀的詳情頁，而去購買沒有品牌知名度的產(chǎn)品。

海拍客抓到的是跨境商品的政策紅利，而Akoko抓的則是流量紅利。

無論是從微信朋友圈，到頭部新媒體合作推文，到今日頭條直接跳轉(zhuǎn)天貓實現(xiàn)大爆發(fā)，再到抖音第一波營銷，Akoko的反應(yīng)總是精準(zhǔn)而又敏捷。

“搞定20個抖音的頭部網(wǎng)紅，就幾乎覆蓋了中國所有的人群，”蘇木解釋到，這與早期投央視廣告的集中式傳播是一樣的。

從今年4月開始，Akoko開始反攻線下，走諸如盒馬鮮生、超級物種和便利蜂等新零售渠道，不斷拓展自己的流量來源。

伴隨傳播機(jī)制的變革，不同的渠道開始有了各自不同的職能，比如知乎做問答，豆瓣做話題，頭條做導(dǎo)流，抖音用來種草。

“雖然用戶散落在各處，但是品牌和產(chǎn)品的勢能能夠做起來，”蘇木分享到，現(xiàn)在公司依然能夠在天貓上投到全網(wǎng)最低的鉆展和直通車。

事實上，天貓早已不是當(dāng)年的天貓。

當(dāng)年鉆展直通車每個交易客戶的推廣成本大約在1毛錢，如今單次點擊成本高達(dá)3-4元，最終交易客戶的大概在85元。

高筑墻，廣積糧，緩稱王，伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)流量的逐漸消失，在新零售時代，下一波紅利可能來自線上線下的差異化。

4

平臺，線上銷售線下賦能

“天啊，這個生意怎么做，一天才幾百萬，”徐虹回憶當(dāng)時每天大屏幕上滾動的數(shù)字，讓她這個在阿里每天看著億萬級數(shù)字的資深運營也束手無策，但目前海拍客已經(jīng)成為了覆蓋了全國16個省，10萬家門店母嬰大平臺。

徐虹講了海拍客成立之初，創(chuàng)始人趙晨的一個故事。

當(dāng)時趙晨把自己當(dāng)成地推，整天在線下跑母嬰商超，講模式，談合作，許多天下來，終于有一家沒有拒絕。

在接下來的三天時間里，趙晨一直在這家店里做活動、引流、賣貨。趙晨很失望，因為過去三天時間里，不僅店里的人流一直稀稀拉拉，而且他只賣出50多罐的奶粉。

他心想，這合作恐怕要黃了，老板肯定不滿意。

但出乎意料的，老板得知數(shù)據(jù)之后欣喜若狂，從來沒有做過這么有效的線下活動，馬上拍板了合作。

“線上和線下的節(jié)奏是不一樣的，”徐虹補(bǔ)充，海拍客花了三年時間才改變傳統(tǒng)門店經(jīng)營者的使用習(xí)慣，比如用APP訂貨取代抽屜里的名片，商品自選取代了推薦，立即付款取代了2-4周的賬期，甚至貨損要需要自己聯(lián)系客服等。

進(jìn)入一個行業(yè)，改變一個行業(yè)，是逐步逐步的過程，需要時間的積累。但是，“一定要順勢而為”，徐虹強(qiáng)調(diào)了這一點。

現(xiàn)在的海拍客已經(jīng)成為了一個連接十萬家門店和品牌方的一個平臺，賦能品牌，也賦能門店。

“從連接聚合，再到上游的品牌，再往下游去走我們自己的門店，這條路徑相對來說是比較通暢的一條路徑，”徐虹分享到。

先有連接，然后有賦能，這和無人零售所做的事情，異曲同工。

5

科技，從冰冷到溫暖

與海拍客不同，果小七瞄準(zhǔn)的是全國近700萬家中小商超，以夫妻老婆店、社區(qū)便利店和掛著黃底藍(lán)字的華聯(lián)小型商超為代表。

這樣的中小商超，產(chǎn)品利潤遠(yuǎn)不及母嬰商超門店，“RFID的成本在3毛到7毛，這是中小商超單個商品無法承受的成本，”萬曉莉解釋，談供應(yīng)鏈太復(fù)雜，談技術(shù)太奢侈，但結(jié)合在一起，用經(jīng)濟(jì)效益切入?yún)s再好不過。

“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，以RFID為例，整個改造成本大約在20萬，我們的大概在5-6萬，”萬曉莉補(bǔ)充，果小七的視覺碼芯片，最低的成本只要1毛錢，下個月我們還會推出最新基于視覺碼的智能柜。

從模式上看，一來智能貨柜和智能零售店瞄準(zhǔn)公寓、社區(qū)等增量市場;二來通過“店中店”改造模式升級(既改造店內(nèi)部分區(qū)域成為無人零售)存量市場。

據(jù)果小七目前在公寓試點的數(shù)據(jù)顯示，91人的小型品牌公寓，單日消費額可達(dá)1000元左右，人均客單價也在10元以上，算上設(shè)備折舊和租金成本，預(yù)計能夠?qū)崿F(xiàn)6個月左右的回本。

智能零售還能解決偷盜問題。

“105塊的涉案金額，半小時就抓到了小偷，”萬曉莉以今年5月29日果小七系統(tǒng)幫助公安破獲的一起偷盜為例，僅半小時，借助掃碼支付的信息，公安很快就鎖定了嫌疑人。

而這，自然要歸功于技術(shù)對零售商店的互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化、信息化的創(chuàng)新和改造。比如十年前，吃飯的地方有個免費wifi，我們會新奇半天。但是，十年后，如果不能微信或者支付寶付款，這家店恐怕你不會愿意去第二次。

除了技術(shù)，以小程序代表的基礎(chǔ)設(shè)施也再給我們帶來更多的便利。

6

生態(tài)基礎(chǔ)，場景交互和用戶需求的疊加

“我一定想要一個小程序，”快唄新零售平臺創(chuàng)始人雄歌回想起上周杭州濱江外賣產(chǎn)業(yè)基地的食堂老板一直強(qiáng)調(diào)的這句話。

他當(dāng)時覺得很奇怪，有餓了么、美團(tuán)幫門店送外賣，為什么門店在做好自己的生意外還想要有自己的小程序?

聊完之后雄歌得到了啟發(fā)，一來，無論平臺方提供了多少服務(wù)，導(dǎo)了多少流，都是會抽傭和收費的，這個費用不僅昂貴而且還是反復(fù)的，因為流量屬于平臺而不是商家;二來，平臺邏輯其實有點強(qiáng)盜，相當(dāng)于把屬于商戶的流量通過商戶發(fā)放的優(yōu)惠券和投放的廣告，搜羅進(jìn)他的系統(tǒng)里，再賣給商戶。

小程序的出現(xiàn)恰恰彌補(bǔ)了這一“缺憾”。

“小程序是很重要的一環(huán)，”食在友趣COO張凱亮表示，未來移動端的流量入口，絕大部分都會在微信和支付寶的生態(tài)里面，美團(tuán)的優(yōu)勢將不復(fù)存在。

從百團(tuán)大戰(zhàn)到紅包補(bǔ)貼，那些曾經(jīng)幫助商戶低成本獲得客戶的渠道，正在變著法子從他們身上把錢賺回來。

小程序和新零售，不管前景如何，至少能夠解決整個用戶體系的閉環(huán)，把流量還給商家，讓商家實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的私有化。

“有三個閉環(huán)，第一，所有線下商家需要清楚自己的客戶是誰;第二，一定是在線的，不然客戶用戶按只是CRM系統(tǒng)里躺著的一條數(shù)據(jù);第三，個人IP的運營。”雄歌補(bǔ)充，只有上述三個條件都實現(xiàn)，新零售才算跑通。

以雄歌在廣州觀察的火鍋店為例，以前店家的臺卡上只有一個菜單，而如今臺卡上多了老板娘的個人微信，老板娘不僅通過微信深度連接了自己的客戶，還可以了解到客戶的真實情況，通過朋友圈或者微信公眾號進(jìn)行營銷宣傳，二次甚至三次的連接。

如果把時間線拉的更長一點，新零售將是線下零售場景在技術(shù)和應(yīng)用上不斷疊加的產(chǎn)物。

從最早的WIFI覆蓋，到大眾點評的出現(xiàn)，到店鋪開設(shè)自己的微博、微信，到掃碼點餐或者無人零售減少人力，整個發(fā)展過程就是零售場景和應(yīng)用不斷疊加的過程。

只是有些技術(shù)成本太高，最早中小商戶用不起，有些產(chǎn)業(yè)鏈太復(fù)雜，他們一時半會吃不透，所以有了之前的大眾點評、美團(tuán)、餓了么，有了今天的超級物種和盒馬鮮生。

現(xiàn)在看，新零售有點像線上線下聯(lián)動的O2O，有點像空間中體驗設(shè)計改造和場景信息化、數(shù)據(jù)化的升級，又有點像巨頭支付的賦能戰(zhàn)爭。

說到底，未來的新零售究竟會怎樣，或許并沒有明確的界限和定義，它很有趣，也很值錢。