2017年是零售業(yè)的轉(zhuǎn)型年，作為被互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的行業(yè)之一，零售業(yè)者知道只有搭乘“互聯(lián)網(wǎng)+”的快車才能華麗轉(zhuǎn)身。傳統(tǒng)零售商們用自媒體運營、移動商城、體驗式消費等嘗試拉開新零售的大幕。

在這股浪潮的裹挾下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭跑馬圈地，作為“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的千禧一代正成為零售商、移動支付商們共同爭奪的對象。

盒馬鮮生由原京東物流負責人侯毅創(chuàng)立，開始時僅僅是一家開在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開發(fā)了超市配送體系，打出“傳統(tǒng)商超+外賣+盒馬APP”的組合牌，提出5公里(目前盒馬的配送范圍為門店周圍3公里)范圍內(nèi)半小時送達的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣效率提升了好幾個檔次。

隨著盒馬模式的快速迭代升級，盒馬鮮生的擴張也在加快。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴張模式，未來在中國三十多個城市當中，開設 2000 家以上門店。

截至目前，盒馬鮮生已經(jīng)進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集團董事長馬云、首席執(zhí)行官張勇同時亮相盒馬鮮生上海金橋店，盒馬低調(diào)隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。

而盒馬鮮生的主創(chuàng)人員也延續(xù)了阿里系的花名傳統(tǒng)：創(chuàng)始人兼CEO侯毅，花名“老菜”;CFO王曦若，花名“優(yōu)曇”;人力資源總監(jiān)早期為阿里資深HR “苗翠花”(花名)，因身體原因離職后由“觀音”(花名)接任;開發(fā)選址負責人陸俊，花名“運籌”。

4月28日，盒馬鮮生將正式進入西安、武漢、廣州、南京，當天會在全國10個城市同時開出新店。侯毅宣布“從此，盒馬全面覆蓋主要區(qū)域的中心城市，成了一家真正意義上的全國性公司，這是第一張新零售的全國性城市網(wǎng)。”從此，它以6天開一家新店的“盒馬速度”進入2.0時代。

說實在的，小郝子堅信“只有嘴上的夢想，沒法活得漂亮”。2016年底，我去找盒馬的小哥哥聊天，當時，馬云剛剛提出新零售概念，盒馬還“蝸居”在阿里巴巴上海分部，只在上海有3家店面。

對話中，小哥哥自信滿滿地說：上海金橋店即將盈利，2017年，上海會再開出幾家，另外，盒馬還會把新店開到北京等城市，加速在全國布局。

對此，我報以禮貌而不失尷尬的微笑。心想：盒馬店面，我還是去過的，生鮮玩法很新穎，但開實體店不比電商，極度考驗線下功底，供應鏈、選址、選品等都是復雜的必修課，N多商家因此折騰得要死要活，哪那么容易?更何況，實體店投入成本極高，阿里畢竟是上市公司，能不惜利潤，放手給錢，讓盒馬迅速布局全國?

結(jié)果啪啪打臉，2017年以來，盒馬不僅在上海開出N家新店，更將店面布局到全國各大一二線城市，覆蓋其周邊3公里超1500萬人，很多店僅用半年就實現(xiàn)盈利……

沒錯，小郝子和很多傳統(tǒng)零售咖犯了同樣的錯誤——用舊眼光看新事物。從看不清、看不懂，到趕不上。忽略了馬云說的：“有些人因為看見才相信，而阿里人因為相信而看見。”

現(xiàn)在看，盒馬從上海起步，一路狂奔，一年間快速復制，全國遍地開花，這樣搶占市場，有它獨特的道理。接著，它干出自己的牛X，自然被大家銘記。無疑，阿里投資銀泰、大潤發(fā)等還有待驗證，當下，馬云的新零售夢想，就要靠盒馬來實現(xiàn)了。

上海到全國，第一家，怎么做?

馬老師常說：心要大，腳要實。盒馬能有今天，也是腳踏實地，厚積薄發(fā)。

2015年3月，盒馬在上海秘密啟動，創(chuàng)始團隊只有7人，侯毅和阿里巴巴CEO張勇共同做“頂層設計”，目標是將超市、餐飲、物流三者融為一體，原則是“30分鐘送達;獨立生存;線下體驗，更有線上消費”。

之后，團隊看中上海金橋廣場單日3-5萬的人流量，以業(yè)內(nèi)2倍價格拿下，上線測試其物流配送、APP、會員、支付、營銷、財物等全套系統(tǒng)。

2016年初，金橋店開業(yè)，一開始，效果并不好，單日5000多人進店僅帶來十多萬元銷售，但一個月后，磨合了選品、菜品、管理等環(huán)節(jié)，光顧者上升到8000人/天，尤其是周末，銷售額已是開業(yè)時10倍，線下有體驗，線上多消費，兩者互通互助，一體化價值開始顯現(xiàn)。

作為干過商超的上海人，侯毅深深明白，線上線下結(jié)合，細節(jié)決定成敗。這里的消費者本就挑剔，又要迎合年輕人的消費升級，生鮮的成品、半成品、菜品更得要“動人心魄”，所以他和團隊吃貨不斷“試菜”，定下帝王蟹、澳洲牛排和波士頓大龍蝦等招牌產(chǎn)品，還請來名廚做高管，設計菜品，制定標準。

就比如賣斷貨的“網(wǎng)紅”美食——小龍蝦月餅，每只月餅必須有18層酥皮，熱水燙面團，餅皮松軟入口酥，餅餡包含3只小龍蝦，每只必須在7-9錢以上，肉質(zhì)麻不嗆口，辣不刺激……這就是名廚高管和侯毅吃貨團嘗了30多次定下的。

只要在上海，近乎每天，侯毅都會和吃貨小伙伴一起試菜，有些人體重飆升，甚至開玩笑要向他申報“工傷”。正是依靠團隊的這種“拼命”，盒馬不斷優(yōu)化運營細節(jié)，換來用戶月平均購買超4次，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍，線上轉(zhuǎn)化率達35%，遠勝傳統(tǒng)電商。

當然，這成績也感動了上海的管理者。當時，他們正為“上海沒有一流互聯(lián)網(wǎng)”的說法而苦惱，盒馬“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的創(chuàng)新，既發(fā)揚了上海“零售第一城”的傳統(tǒng)優(yōu)勢，又開創(chuàng)出“脫虛入實”的供給側(cè)改革樣本，讓上海有了“拿得出手”的互聯(lián)網(wǎng)標桿。于是，更多的資源嫁接、政策傾斜加速落地，助推盒馬加速成長，贏取市場。

由此，小步快跑，加速試錯，迭代升級，再加上本地資源支持，2016年末，盒馬在上海的幾家店實驗成功，用內(nèi)部的話說“商業(yè)模式跑通了”，實現(xiàn)了管理大師德魯克說的“先做對”，是時候向“再做好”進發(fā)，這樣，它成了從上海走向全國的第一個“互聯(lián)網(wǎng)+”大牌。

3公里30分鐘，遍地開花，靠什么?

創(chuàng)立“巨人”的經(jīng)營大咖史玉柱說過：“本地市場不能快，全國市場不能慢。”言下之意，本地市場實驗充分，就要在全國市場迅速鋪開，因為模仿者也會迅速成長，只有快一步完成跑馬圈地，才能始終保持優(yōu)勢，立于不敗。

盒馬遍地開花的邏輯正是如此。但新零售的線下布局遠比腦白金困難，場地、商品、供應鏈，每一樣都是大投入，盒馬必須借助母集團阿里的力量，同時又不斷提升自己，追求更高的效能，更大的規(guī)模經(jīng)濟。

首先，針對盒馬，阿里不僅投入資金，更投入資源。這樣，它搞定了龍蝦、牛排、帝王蟹等網(wǎng)紅產(chǎn)品的“原產(chǎn)地直采”，用平價的進口商品牢牢粘住用戶。如此，即便店面暴增，也能保證有品質(zhì)的供給，才能讓用戶不會失望。

更重要的是，阿里有10多年的電商數(shù)據(jù)沉淀，借助其強大數(shù)據(jù)分析，盒馬就能找到目標人群的聚集地，在他們的社區(qū)附近選址開店。要知道，傳統(tǒng)商超各種調(diào)查、分析、測試，至少3個月才能完成這一流程。

同時，依靠阿里的分析，盒馬可以選擇的入駐地也更豐富，只要3公里人群覆蓋度不錯，就可以選擇相對便宜的物業(yè)入駐。

而這些正是美團、京東、永輝缺乏的能力，所以，它們不能像盒馬這樣快速擴張全國，吃得苦中苦，還是心中堵。

其次，依靠自己打出的品牌，盒馬成為所在商場的流量擔當。因此，地產(chǎn)商把它當成香餑餑，紛紛降低租金，主動上門求合作。

就像盒馬入駐的北京翠微百貨大成路店，6個月的客流量翻了一番;上海金橋廣場店每月平均新增3000-4000年輕客流……這樣的故事越來越多，盒馬給經(jīng)營艱難的地產(chǎn)們帶去福音，它們自然不再像當年那樣“愛答不理”，反而怕“高攀不起”，租金上的優(yōu)惠越給越大方。如此，盒馬開店的成本就能一降再降，贏得規(guī)模經(jīng)濟。

與此同時，盒馬鮮生只服務3公里內(nèi)人群，30分鐘送達更容易實現(xiàn)。對比普通電商海量品類、一天三送，它在倉儲、配送、運維等環(huán)節(jié)可以節(jié)省大量人力、物力，加上各運營系統(tǒng)“互聯(lián)網(wǎng)式”地快速優(yōu)化，銷售不斷上升，成本還能持續(xù)降低，單店盈利就能加速實現(xiàn)。

比如，上海金橋店最初有300名員工，如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上。這樣，運營效能大大提高，盒馬得以在規(guī)模暴增時，仍保持優(yōu)異的投入產(chǎn)出比。

可以說，小郝子當年看走眼，正是忽視了盒馬、阿里的互聯(lián)網(wǎng)力量，而正是這種力量，改變了傳統(tǒng)視角下的零售格局。

毫無疑問，天下武功唯快不破，未來相當一段時間內(nèi)，盒馬依然有能力高速開店、布局全國。當然，它也必須抓緊解決人才補給，升級組織構架，只有這樣，盒馬才能兼顧擴張速度、管理效率，深耕當?shù)貥I(yè)務，走向馬太效應的“好者更好”。

“盒馬鮮生”在未來的展望和發(fā)展

“盒馬鮮生”作為新零售下的開創(chuàng)者、探索者。目前還只是一種嘗試、和摸索階段，勢必會遇到諸多的問題。雖然在部分地區(qū)取得了初步的成功，實現(xiàn)了單店的盈利。但是生鮮產(chǎn)品與平時的日用品不一樣，在物流的配送方面勢必會有損耗，隨著店面的不斷擴張，這種損耗的層面會越來越大，而那時如何解決配送過程當中生鮮產(chǎn)品的損耗問題就成了最重要難題。

之前，馬云曾說：“阿里做盒馬，是要喚起零售業(yè)的驚醒。”如今，驚醒達成，剩下的，就是拉動零售小伙伴，一起做新零售合伙人，“五加二、白加黑”地操練，共同玩出精彩，剩下的，老天自有安排。

不言而喻，相對于阿里其他新零售單元，盒馬起步最早，如今也走得最遠，馬云的新零售大夢由它實現(xiàn)，恐怕已經(jīng)是“緣分天注定”。結(jié)果究竟如何，時間不欺人，咱們拭目以待。