在不久前實(shí)體店還一直在爭(zhēng)奪線下市場(chǎng)，到過(guò)去的一年實(shí)體店開(kāi)始了線上化，那么實(shí)體店線上化這一年到底經(jīng)歷了什么呢?

2017年的這個(gè)時(shí)間，業(yè)界一項(xiàng)調(diào)查顯示，大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)線下一體化是零售業(yè)必然選擇，其中超過(guò)49%的零售企業(yè)已經(jīng)提前布局。如果我們把當(dāng)時(shí)這項(xiàng)調(diào)查作為實(shí)體店集中“線上化”的起點(diǎn)，一年過(guò)去后，實(shí)體店“線上化”進(jìn)展如何?有哪些趨勢(shì)值得關(guān)注?

《第三只眼看零售》發(fā)現(xiàn)，最早一批發(fā)力線上化運(yùn)營(yíng)的零售商，已經(jīng)出現(xiàn)盈利樣板。此外，零售業(yè)界對(duì)線上賦能平臺(tái)的選擇、線上業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)、線上與線下的定位等方面有了新的探索，值得關(guān)注。

在商超領(lǐng)域，世紀(jì)聯(lián)華于近日宣布其日均履約訂單超過(guò)8000單，線上板塊開(kāi)始盈利;在品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店中，百果園早在2017年8月便宣布其線上業(yè)務(wù)占據(jù)整體業(yè)務(wù)量12%左右，實(shí)現(xiàn)線上規(guī)?；?而在大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，高鑫零售日前公告稱(chēng)其凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)14.9%，是由于電子商務(wù)平臺(tái)所產(chǎn)生的虧損減少所致。例如大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮APP在2017財(cái)年開(kāi)始盈利。

上述盈利樣板出現(xiàn)，一方面證明了實(shí)體零售商通過(guò)自建APP或接入美團(tuán)、餓了么、京東到家、閃電購(gòu)、多點(diǎn)DMALL等賦能平臺(tái)，是帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)隽康闹匾馈＠绨俟麍@線上訂單來(lái)源與線下傳統(tǒng)客群重合度為14%，在一定程度上解釋了線上訂單并非出自線下固有客流。

這使得布局線上的實(shí)體零售商在數(shù)量上成數(shù)倍增長(zhǎng)，發(fā)力線上渠道成為業(yè)界共識(shí);在區(qū)域上則向更廣更深的三四線市場(chǎng)滲透。據(jù)某第三方賦能平臺(tái)負(fù)責(zé)人表示，與其對(duì)接的零售企業(yè)最遠(yuǎn)可至青海區(qū)域。

另一方面，部分零售商線上盈利后，說(shuō)明其跑通既有模式，下一步則是面對(duì)與日俱增的線上竟品，如何塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力?《第三只眼看零售》采訪近十家零售企業(yè)與第三方賦能平臺(tái)后發(fā)現(xiàn)，他們關(guān)注的下列三個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題，是未來(lái)實(shí)體店升級(jí)線上板塊的重要方向。

其一，自建APP與接入第三方平臺(tái)并不矛盾，其中第三方平臺(tái)占據(jù)線上訂單60%以上是性?xún)r(jià)比相對(duì)較高的渠道選擇。部分實(shí)體零售商表示，自建APP是為了沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)，為門(mén)店數(shù)字化運(yùn)營(yíng)打下基礎(chǔ)。但在發(fā)力線上的初始階段，將履約、配送等非核心業(yè)務(wù)外包能夠推動(dòng)線上平臺(tái)快速盈利。

其二，線上日均訂單量不斷攀升，其中在50-100單，300-500單，以及突破1000單時(shí)，是實(shí)體零售商提升承載力需要攻克的節(jié)點(diǎn)。這就要求零售企業(yè)在線上運(yùn)營(yíng)時(shí)，分別從組織架構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、履約配送等多個(gè)環(huán)節(jié)形成一整套操作邏輯。

其三，實(shí)體店線上化未來(lái)能否成為新的盈利渠道，與企業(yè)一把手的重視程度緊密相關(guān)。類(lèi)似于成立獨(dú)立電商事業(yè)部等策略不是重點(diǎn)，核心在于線上化運(yùn)營(yíng)的操盤(pán)團(tuán)隊(duì)獲得的權(quán)限大小。尤其是在盈利之前，門(mén)店端、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等板塊出現(xiàn)“看好、觀望、疲憊”的心理態(tài)度是不少零售企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，因而制約實(shí)體店線上化發(fā)展。

接入第三方平臺(tái)出現(xiàn)普遍性

四大成本結(jié)構(gòu)成考量重點(diǎn)

一年前，大部分實(shí)體零售商還在猶豫是否布局線上，不少企業(yè)自建APP卻效果平平乃至虧損，成了阻礙他們邁出第一步的前車(chē)之鑒。同時(shí)，接入第三方平臺(tái)如何使系統(tǒng)有效對(duì)接、保障數(shù)據(jù)安全也是零售企業(yè)質(zhì)疑的重點(diǎn)。但進(jìn)入2018年后，上述問(wèn)題被提起的頻率逐漸降低。正如某到家平臺(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“接入企業(yè)的線上數(shù)據(jù)好看，推動(dòng)了不少零售商改變態(tài)度，從按兵不動(dòng)到主動(dòng)對(duì)接。”

在布局線上化過(guò)程中，為消費(fèi)者提供到家服務(wù)是零售商的主流選擇，即以現(xiàn)有門(mén)店為基礎(chǔ)，通過(guò)開(kāi)辟前置倉(cāng)或改變門(mén)店布局、貨架陳列等方式，提升履約效率，定位一小時(shí)送達(dá)，從而服務(wù)于門(mén)店周邊三公里客群。

舉例來(lái)說(shuō)，沃爾瑪、永輝、步步高、羅森、全家、7-eleven等企業(yè)先后接入京東到家;世紀(jì)聯(lián)華、蘇果、美宜佳、綠地等品牌通過(guò)閃電購(gòu)中臺(tái)鏈接線上多個(gè)渠道，整體門(mén)店數(shù)超過(guò)1萬(wàn)家;而多點(diǎn)DMALL、淘寶到家等平臺(tái)，也成為物美、大潤(rùn)發(fā)等企業(yè)的線上化平臺(tái)。

在此過(guò)程中，除沃爾瑪、永輝等企業(yè)是以排他性形式接入京東到家外，大部分零售商傾向于全渠道布局，例如杭州聯(lián)華即有京東到家、有贊、鯨選APP、百度外賣(mài)、美團(tuán)、餓了么、火星兔子等多個(gè)渠道。原因在于，多渠道布局意味著更多的流量入口，從成本結(jié)構(gòu)來(lái)看性?xún)r(jià)比較高。

《第三只眼看零售》了解到，接入第三方平臺(tái)大體上有四大長(zhǎng)期成本投入，其一是渠道費(fèi)用，即與美團(tuán)、餓了么、京東到家等平臺(tái)協(xié)商達(dá)成的分成比例;其二是維護(hù)線上運(yùn)營(yíng)的人力成本，運(yùn)營(yíng)前期，零售商大多是采用攤派形式利用門(mén)店現(xiàn)有人力資源，但當(dāng)日均訂單突破一定體量，就需要相應(yīng)的激勵(lì)體系與特定的人力崗位。以沃爾瑪為例，其單店揀貨員一般為1-2人。其三是線上運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，包括營(yíng)銷(xiāo)成本、促銷(xiāo)補(bǔ)貼成本等。其四是配送成本，平均每單在8元左右。

在此基礎(chǔ)上，實(shí)體零售商基于不同的線上化目的，投入力度因戰(zhàn)略高度、人力成本、資本實(shí)力等因素差異較大，運(yùn)營(yíng)一年多來(lái)，逐漸呈現(xiàn)出規(guī)?；?、低成本盈利、出現(xiàn)線上增量等不同效果。

就拿近期宣布線上化盈利的世紀(jì)聯(lián)華來(lái)說(shuō)，它從2017年5月正式投入線上化運(yùn)營(yíng)，成立鯨選事業(yè)部，目的是在改造大賣(mài)場(chǎng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)辟新的盈利渠道。因而，世紀(jì)聯(lián)華首先構(gòu)建了信息中臺(tái)、商品中臺(tái)、履約中臺(tái)和內(nèi)容中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)商品、營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員以及第三方平臺(tái)的統(tǒng)一管理、對(duì)接。

其次，它為到家業(yè)務(wù)開(kāi)展門(mén)店構(gòu)建了前置倉(cāng)體系，并嵌入揀貨系統(tǒng)，其門(mén)店履約人員配置也從現(xiàn)有人員兼職到兼職+部分專(zhuān)職。這使得世紀(jì)聯(lián)華2017年線上銷(xiāo)售近3億，日均履約訂單突破8000單。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，“世紀(jì)聯(lián)華已經(jīng)開(kāi)始籌建獨(dú)立服務(wù)于線上化進(jìn)程的智鯨科技有限公司。”

相比之下，以蘇果為代表的零售企業(yè)則更加慎重，蘇果相關(guān)負(fù)責(zé)人將其線上化戰(zhàn)略形容為借助第三方平臺(tái)來(lái)做，以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)形式小步試錯(cuò)，目的是為周邊消費(fèi)者提供到家服務(wù)。為此，蘇果的線上化進(jìn)程呈現(xiàn)出“投入小、規(guī)模小、低成本盈利”的特點(diǎn)。

而美宜佳推動(dòng)線上線下一體化的目的更多是為了建設(shè)線上會(huì)員體系，從經(jīng)營(yíng)門(mén)店轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)人。為此，它開(kāi)辟了美宜佳微商城、小程序等渠道，為沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)打基礎(chǔ)。據(jù)其相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，美宜佳目前上線的門(mén)店數(shù)已經(jīng)突破500家，單月線上銷(xiāo)售額超過(guò)150萬(wàn)元。

但據(jù)美宜佳會(huì)員中心總監(jiān)李芳曾表示，美宜佳還有三大難點(diǎn)需要解決，第一是消費(fèi)者快進(jìn)快出，但會(huì)員制繁瑣費(fèi)時(shí)，弱連接怎么轉(zhuǎn)成強(qiáng)鏈接;第二是以?xún)?yōu)惠為核心的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以控制，存在顧客粘性不強(qiáng)，資源利用率低等問(wèn)題;第三是美宜佳難以和消費(fèi)者形成場(chǎng)景化的持續(xù)互動(dòng)。

告別粗放式運(yùn)營(yíng)

當(dāng)前訂單峰值要成為下階段常態(tài)

“布局線上化前期，零售商關(guān)注的是如何從門(mén)店或是其他渠道導(dǎo)入流量，同時(shí)提高履約效率，從而攤薄運(yùn)營(yíng)成本。但運(yùn)營(yíng)一年多來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)線上、線下的零售本質(zhì)最終都會(huì)回歸到商品、運(yùn)營(yíng)層面。區(qū)別在于，傳統(tǒng)的線下操作邏輯需要從經(jīng)營(yíng)思維、組織架構(gòu)、選品邏輯等多個(gè)方面重塑。”閃電購(gòu)平臺(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。實(shí)體店線上化就像每年的“雙十一”一樣，今年的銷(xiāo)售峰值必須成為明年的常態(tài)。

此前，部分零售商上線到家平臺(tái)后淪入燒錢(qián)做規(guī)模怪圈，其重要原因就是在上線初期，便希望通過(guò)線上促銷(xiāo)等活動(dòng)導(dǎo)入流量，迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但如果沒(méi)有運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)打底，這些流量首先可能不是線上運(yùn)營(yíng)所需要的中高端年輕客群，而是被低價(jià)促銷(xiāo)吸引來(lái)的價(jià)值敏感性客群。其次，流量無(wú)法轉(zhuǎn)化為回購(gòu)率較高的忠實(shí)客群，使零售商不得不長(zhǎng)期通過(guò)促銷(xiāo)補(bǔ)貼做規(guī)模。

目前來(lái)看，在線上化過(guò)程中實(shí)現(xiàn)盈利的零售商通常有打基礎(chǔ)、導(dǎo)流量、沉淀數(shù)字化能力三個(gè)階段。在打基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，零售商首先要確定線上平臺(tái)商品結(jié)構(gòu)。他們一般是先通過(guò)第三方平臺(tái)獲取的全網(wǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，大致抓取商品品類(lèi)。但這里獲取的商品品類(lèi)未必是適門(mén)店周邊三公里的消費(fèi)習(xí)慣，零售商需要在此基礎(chǔ)上，通過(guò)每天30單到50單的線上自然增量，運(yùn)營(yíng)一個(gè)月后獲取精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)。

聯(lián)華華商相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“我們每天會(huì)有數(shù)次動(dòng)態(tài)商品調(diào)整，例如根據(jù)節(jié)氣、節(jié)假日、早餐、下午茶等特定消費(fèi)場(chǎng)景重點(diǎn)推薦不同商品。其中呈現(xiàn)效果差異較大的商品圖及文字描述也是影響線上銷(xiāo)售的重要因素。尤其是在生鮮品類(lèi)中，我們?cè)鲞^(guò)測(cè)試，通過(guò)不同角度、光度拍攝，設(shè)置賣(mài)點(diǎn)描述推出的水果，其銷(xiāo)量會(huì)出現(xiàn)40%至50%的上下浮動(dòng)。”

隨著日均訂單數(shù)增長(zhǎng)，零售商的承載能力即成為其線上化運(yùn)營(yíng)的考量重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，50-100單，300-500單，以及1000單以上是三個(gè)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)。在第一階段，賣(mài)場(chǎng)人員的思維轉(zhuǎn)換常常影響線上客群積累。某零售高管告訴《第三只眼看零售》，其賣(mài)場(chǎng)員工曾一度將線上訂單當(dāng)作處理滯銷(xiāo)、臨期商品的渠道。這對(duì)線上化進(jìn)程造成的影響主要有兩處，其一是導(dǎo)致客群流失，其二是影響線上口碑，通常1個(gè)差評(píng)帶來(lái)的負(fù)面影響往往需要8個(gè)好評(píng)才能補(bǔ)平。

當(dāng)進(jìn)入第二階段時(shí)，零售商的履約配送能力即成為關(guān)鍵問(wèn)題。這里通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況，一種是類(lèi)似于沃爾瑪這樣排他性入駐京東到家的零售企業(yè)，由于京東到家訂單通常會(huì)根據(jù)區(qū)域攤派給不同門(mén)店，因而單量波峰波谷差異不大。據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，沃爾瑪通過(guò)前置倉(cāng)篩選出高頻商品，通?？蓾M足70%的訂單揀貨需求。部分低頻商品可由理貨員在賣(mài)場(chǎng)臨時(shí)揀貨，一般1-2人即可。

另一種則是以世紀(jì)聯(lián)華為代表的全渠道線上化企業(yè)。除開(kāi)辟前置倉(cāng)外，它還在門(mén)店內(nèi)為揀貨員設(shè)置了相應(yīng)的揀貨系統(tǒng)，將單一訂單拆分給不同區(qū)域的理貨員，從而提升揀貨效率。其關(guān)鍵在于拆單、合單兩步，由于拆單時(shí)沒(méi)有實(shí)物，世紀(jì)聯(lián)華通過(guò)系統(tǒng)處理即可完成，而在合單過(guò)程中，它為揀貨員設(shè)置有理貨區(qū)域，使揀貨員只需要根據(jù)特定動(dòng)作處理。據(jù)了解，世紀(jì)聯(lián)華線上訂單平均可在45分鐘內(nèi)履約完成，其中揀貨員在前置倉(cāng)內(nèi)揀貨只需2至3分鐘，在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)揀貨需要15分鐘左右。

在第三階段，零售商要做就是在規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)下，沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)，累積門(mén)店的數(shù)字化改造能力?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑硨?shí)體店此前營(yíng)業(yè)時(shí)間為9點(diǎn)至21點(diǎn)，但通過(guò)線上銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，該門(mén)店晚上關(guān)店前線上訂單依然高漲，且21點(diǎn)至22點(diǎn)左右，大數(shù)據(jù)顯示其周邊客流沒(méi)有明顯減少。為此，該門(mén)店將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至22點(diǎn)，使得銷(xiāo)售額提升8%，且21點(diǎn)至22點(diǎn)間產(chǎn)生的銷(xiāo)售額占據(jù)全天銷(xiāo)量的5.025%。

線上化成為行業(yè)共識(shí)

需企業(yè)一把手重點(diǎn)推動(dòng)

在實(shí)體店布局線上化的過(guò)程中，企業(yè)“一把手”的愿景經(jīng)常會(huì)與具體執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差?！兜谌谎劭戳闶邸吩诓稍L中發(fā)現(xiàn)，某區(qū)域零售企業(yè)高管對(duì)推動(dòng)線上化進(jìn)程十分迫切，并表示，“如果區(qū)域內(nèi)其他零售商率先接入到家服務(wù)平臺(tái)，那我們必然會(huì)落后一大截。”但在與其中層管理團(tuán)隊(duì)交流時(shí)，相關(guān)負(fù)責(zé)人則表示到家服務(wù)尚未對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生影響，到店消費(fèi)習(xí)慣不太可能改變。

由此可以看出，實(shí)體店線上化要想開(kāi)辟新的盈利渠道，就需要企業(yè)“一把手”重點(diǎn)推動(dòng)。此前，零售商大多采用單點(diǎn)觸網(wǎng)形式發(fā)展，僅把線上當(dāng)多分銷(xiāo)或推廣渠道，商品、庫(kù)存、會(huì)員、供應(yīng)鏈等體系依然與線上割裂，使得相關(guān)數(shù)據(jù)無(wú)法沉淀，只能通過(guò)燒錢(qián)做規(guī)模。后來(lái)，部分零售企業(yè)開(kāi)始成立電商事業(yè)部等相關(guān)部門(mén)，建立線上獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系。但問(wèn)題在于，由于線上線下體系相互獨(dú)立，首先是線上運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)缺少必要權(quán)限，在推動(dòng)業(yè)務(wù)時(shí)阻力極大。其次則無(wú)法促進(jìn)線下業(yè)務(wù)發(fā)展。

“某老牌區(qū)域零售企業(yè)，在線上業(yè)務(wù)盈利前期受到的阻力極大。例如我們是根據(jù)大數(shù)據(jù)選品，而采購(gòu)團(tuán)隊(duì)則堅(jiān)持按照傳統(tǒng)邏輯進(jìn)貨。而利益關(guān)聯(lián)不緊密的部門(mén)，對(duì)線上化的態(tài)度也會(huì)因?yàn)檫M(jìn)展緩慢，從看好過(guò)渡到觀望、最后產(chǎn)生疲憊。”某企業(yè)線上化板塊負(fù)責(zé)人表示。

為此，如今有不少零售企業(yè)開(kāi)始全面打通線上、線下的商品、系統(tǒng)、會(huì)員、供應(yīng)鏈體系，從而積累全渠道的用戶(hù)服務(wù)和數(shù)據(jù)收集能力。例如步步高董事長(zhǎng)王填在談到線上線下一體化時(shí)即表示，“實(shí)體店首先需要在現(xiàn)有存量里做增量。即既要把實(shí)體零售企業(yè)線下做大，同時(shí)也要快速切入到線上市場(chǎng)。其次，零售企業(yè)需要整合供應(yīng)鏈。最后則是最重要的一塊，就是線上零售需要去挖掘線下流量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)。”

如今步步高與京東、騰訊的合作，即代表了實(shí)體店線上化的一大方向。即騰訊負(fù)責(zé)數(shù)字化顧客，京東做數(shù)字化產(chǎn)品、步步高負(fù)責(zé)做數(shù)字化的場(chǎng)景和運(yùn)營(yíng)，三方希望先做出線上線下一體化產(chǎn)品，再推向線下企業(yè)共享。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，實(shí)體店線上化未來(lái)走向或呈現(xiàn)出“開(kāi)放協(xié)作”態(tài)勢(shì)，即多方利用互聯(lián)網(wǎng)資源，例如移動(dòng)支付平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)以及信用體系，從而驅(qū)動(dòng)異業(yè)合作，跨業(yè)態(tài)共享數(shù)據(jù)與用戶(hù)。

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