現(xiàn)如今，日益增多的零售企業(yè)開始意識到用戶價值的重要性，致力于構(gòu)建一個新的會員管理系統(tǒng)。各類零售企業(yè)，如盒馬鮮生、超級物種等企業(yè)都在圍繞客戶貢獻和單一客戶價值上進行深入的研究。新零售改革的核心必須從以商品為中心向以顧客為中心轉(zhuǎn)變，改革的最終目標是創(chuàng)造顧客價值。

　　事實上，七八年前可能還沒有新的零售概念或全球概念，大多數(shù)改革只是基于數(shù)據(jù)的消費者轉(zhuǎn)型。

　　直到阿里的馬云提出了新零這一新概念，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應(yīng)鏈，一個是對消費者需求的洞察。那么我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。

　　其實大家都清楚，整個中國零售企業(yè)的發(fā)展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。

　　一.中國零售企業(yè)發(fā)展階段

　　整個中國零售業(yè)的發(fā)展分為以下幾個階段：

　　第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發(fā)展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。

　　第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的精細化上。這個時候并不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應(yīng)鏈的優(yōu)化才能夠獲得一定的利潤。

　　第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發(fā)展年，其實也是一個互聯(lián)網(wǎng)紅利這五年。

　　現(xiàn)在可以看到2015年之后，純電商這塊也不靈了，為什么?撥開它發(fā)展的軌跡，你會發(fā)現(xiàn)其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產(chǎn)發(fā)展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那么2005年之后，房地產(chǎn)的發(fā)展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經(jīng)不行了。

　　那么，為什么2010年之后電商會OK?因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之后，因為兩大互聯(lián)網(wǎng)平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。

　　這個時候你會發(fā)現(xiàn)馬云也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內(nèi)容。

　　一個從功能的角度出發(fā)，一個從消費者的角度出發(fā)，而我們要談的主題是新零售人、貨、場里面的“人”這一塊的一個消費者運營。

　　二.電商行業(yè)它所面臨的挑戰(zhàn)

　　01.整個營銷的變化

　　之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，并不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什么，什么價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。

　　在新零售的環(huán)境下，它應(yīng)該是什么情況?應(yīng)該是基于大數(shù)據(jù)的，基于人工智能對消費者理解這個基礎(chǔ)上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。

　　包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什么方式去做，通過什么渠道、用什么內(nèi)容，什么樣的策略，這完全是不一樣的。

　　02.供應(yīng)鏈的變化

　　供應(yīng)商跑過來說我有什么產(chǎn)品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上?他說好，那我們也上。

　　他們根本不清楚自己為什么要上這個產(chǎn)品，也不知道它的價格帶、規(guī)格帶、品類各方面是不是符合這個社區(qū)周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，其實是采購人為自己采購，而不是在為消費者采購。

　　在新零售的環(huán)境下，每一個采購都應(yīng)該是基于消費者需求的洞察。比如不同的小區(qū)，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產(chǎn)品的情況完全都是不一樣的。那么這個挑戰(zhàn)就是怎么樣能夠真正的基于線下位置、社區(qū)居民覆蓋的實際情況，去調(diào)整價格和品類。

　　三.如何建立以消費者為中心的組織架構(gòu)

　　第一步要做的事情，老大的腦袋要轉(zhuǎn)變思路。

　　第二個是什么?我們要有一個獨立的組織架構(gòu)做保障。這個組織架構(gòu)，一般情況下應(yīng)該是在集團公司來擔任老大的一個會員運營中心。

　　第三塊就是整個公司的業(yè)務(wù)流程要發(fā)生改變，就是從商品采購，營銷企劃到售后服務(wù)，都轉(zhuǎn)向以顧客為中心的流程，顧客會在中間，采購、服務(wù)、財務(wù)、物流、門店是在周邊的。

　　總部給接觸顧客的這些門店進行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務(wù)好顧客，真正的把顧客當成朋友和知己。

　　第四塊就是我們要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心。現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)一個很可悲的事情，線下零售的pos交易里面的會員消費占比，只有20——30%，也就是說你的顧客為什么來你不知道，為什么走你也不知道。

　　所以要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心，這件事情是轉(zhuǎn)向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數(shù)據(jù)沉淀下來。

　　目前99.99%的中國零售企業(yè)都沒做營銷，天天就是開門做生意，等著別人來，還是交易思維，并不是用戶思維。他們關(guān)注的是當前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個客戶在我這個企業(yè)的生命周期里面，我賺不賺錢，這才是一個核心點。