2020年初的這場(chǎng)疫情帶給全社會(huì)巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線上到家業(yè)務(wù)的盲從感有所抬頭。這些零售商會(huì)認(rèn)為，經(jīng)過(guò)疫情下全民手機(jī)買菜購(gòu)物的習(xí)慣培養(yǎng)，自己企業(yè)現(xiàn)在趕上了部署線上業(yè)務(wù)的歷史黃金期。

危險(xiǎn)又在悄悄的滋生。老百姓習(xí)慣在手機(jī)購(gòu)物，和必須去你家門店購(gòu)物，有什么必然關(guān)系？疫情期間全民在家買菜的習(xí)慣，其實(shí)屬于缺乏真實(shí)需求和充沛供給下的臨時(shí)保障措施。這種賣方市場(chǎng)行為，導(dǎo)致消費(fèi)者的行為驅(qū)動(dòng)過(guò)于被動(dòng)。一旦疫情結(jié)束之后，手機(jī)買菜購(gòu)物的行為延續(xù)性，還是要尊重消費(fèi)和需求和零售的客觀規(guī)律。

零售企業(yè)要不要涉足線上業(yè)務(wù)？怎么涉足線上業(yè)務(wù)？其實(shí)還是回到了這個(gè)產(chǎn)業(yè)線上化工程的幾個(gè)基本問題：訂單從哪里來(lái)？履約怎么做？數(shù)字化怎么建設(shè)？成本和利潤(rùn)模型怎么設(shè)計(jì)？

重估實(shí)體零售的線上化價(jià)值

中國(guó)現(xiàn)在每年有41萬(wàn)億的消費(fèi)零售總額，其中，線上份額占到10萬(wàn)億（國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2019年全年數(shù)據(jù)）。這里面的中小線上線下企業(yè)，又占據(jù)了一半多的供給份額。這些企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)總數(shù)非常多，企業(yè)自身體量又有限。

現(xiàn)實(shí)情況決定了，中小企業(yè)參與整個(gè)線上零售市場(chǎng)份額，實(shí)際上都和優(yōu)質(zhì)的第三方線上平臺(tái)完成的。我們必須承認(rèn)這次疫情給全國(guó)所有人習(xí)慣手機(jī)下單，上了一堂歷史性的培訓(xùn)課。疫情過(guò)后，中國(guó)確實(shí)進(jìn)入到幾乎人人都能手機(jī)下單的歷史最好時(shí)期，尤其是對(duì)于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

可是，疫情只是帶來(lái)手機(jī)下單習(xí)慣的培養(yǎng)，解決不了你家門店的訂單從哪里來(lái)？就像上述所言，老百姓習(xí)慣用手機(jī)購(gòu)物，跟憑什么一定要買你家超市的東西，可不是一碼事。

巨大的社會(huì)化普及教育帶來(lái)的趨勢(shì)變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售商開始萌發(fā)出自建線上業(yè)務(wù)的欲望。自建一套自營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)在哪里？選擇第三方線上平臺(tái)合作的終極價(jià)值在哪里？成為當(dāng)前欲望落地的兩個(gè)主要糾結(jié)。

自建一套線上自營(yíng)業(yè)務(wù)，里面隱藏的坑，已經(jīng)讓上一輪傳統(tǒng)零售電商化浪潮，付出了百億級(jí)的學(xué)費(fèi)。永輝、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學(xué)費(fèi)的探索？

能力不足，方向不明，資源錯(cuò)配，定位失策，導(dǎo)致實(shí)體零售業(yè)的線上化轉(zhuǎn)型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來(lái)。

也因?yàn)槿绱耍v觀整個(gè)行業(yè)以實(shí)體店的形式，很好實(shí)現(xiàn)線上化業(yè)務(wù)的零售企業(yè)，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業(yè)。這兩家企業(yè)，總體來(lái)說(shuō)還是從零設(shè)計(jì)的線上線下一體化模式。

可是，盒馬和七鮮的自營(yíng)，也不是完全的自己?jiǎn)胃赡Ｊ健４罅縼?lái)自阿里、京東生態(tài)體系資源的復(fù)用，甚至來(lái)自其他即配平臺(tái)的物流資源調(diào)配，也出現(xiàn)在兩家企業(yè)的早期創(chuàng)業(yè)階段。

實(shí)體零售能不能做純自營(yíng)模式，客觀規(guī)律導(dǎo)致其成功概率既很稀缺，也不可能完全單一化。

我們?cè)u(píng)估下來(lái)看到，零售企業(yè)基本不可能走通完全的自營(yíng)之路。原因在于低估了做好線上業(yè)務(wù)的三個(gè)難度（下述詳情），也高估了自己作為零售企業(yè)的能力邊界，更是忽略了第三方平臺(tái)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，以及多層面借力的靈活態(tài)度。

什么叫第三方平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)？以這次疫情的全行業(yè)涉足線上化來(lái)說(shuō)。恰恰是2020年之前，整個(gè)第三方線上平臺(tái)，在消費(fèi)者習(xí)慣培養(yǎng)（流量），產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)優(yōu)化（數(shù)字中臺(tái)），同城即配履約能力（配送）方面，整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，幸運(yùn)的達(dá)到一個(gè)很完整的程度。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，包括SaaS平臺(tái)、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺(tái)，極大的簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化了實(shí)體零售標(biāo)配線上生意的模式。

這種整個(gè)行業(yè)提前完成好的準(zhǔn)備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業(yè)，能較為輕松的涉足線上。大潤(rùn)發(fā)在武漢的門店，疫情期間履約的所有團(tuán)購(gòu)訂單，跟阿里這幾年的數(shù)字化改造基本沒有關(guān)系。大潤(rùn)發(fā)僅僅憑借微信群，就完成了從門店到社區(qū)的訂單收集和履約配送。

但是，大潤(rùn)發(fā)自己都不相信，疫情解封之后的武漢，還能延續(xù)這種簡(jiǎn)略版的線上團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。團(tuán)購(gòu)的業(yè)務(wù)，大潤(rùn)發(fā)依然要和菜鳥驛站，繼續(xù)從2019年中期就在籌備的復(fù)雜工程。

再說(shuō)，就算是第三方平臺(tái)，他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時(shí)代啟動(dòng)的超市到家即配業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天就經(jīng)歷了至少幾輪整體大升級(jí)。

第一，訂單突然暴漲之后，門店作業(yè)忙不過(guò)怎么辦？意味著三方平臺(tái)要把工作深入到零售企業(yè)的數(shù)字中臺(tái)-ERP系統(tǒng)。將三方平臺(tái)的前臺(tái)交易，與門店貨架和庫(kù)存動(dòng)態(tài)同步。

第二，三方平臺(tái)如果觸碰到零售企業(yè)的數(shù)字中臺(tái)，企業(yè)對(duì)其數(shù)據(jù)安全和系統(tǒng)流暢對(duì)接的擔(dān)憂怎么辦？這就逼著三方平臺(tái)得開發(fā)一個(gè)類似虛擬機(jī)的中臺(tái)系統(tǒng)，能夠和零售企業(yè)原有的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)單向傳輸?shù)碾p系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)。什么意思呢？即平臺(tái)的系統(tǒng)只需要同步門店幾個(gè)必要的庫(kù)存、庫(kù)位、收銀等幾個(gè)數(shù)據(jù)即可，門店ERP不需要向平臺(tái)做太多數(shù)據(jù)共享。這類平臺(tái)中臺(tái)系統(tǒng)，較為著名的有美團(tuán)管家收銀系統(tǒng)，京東到家海博系統(tǒng)等。

第三，當(dāng)門店對(duì)接多個(gè)線上平臺(tái)，導(dǎo)致門店要為多個(gè)三方平臺(tái)，配置多套運(yùn)營(yíng)班底的成本倍增怎么辦？這時(shí)候第三方平臺(tái)的系統(tǒng)，就不能過(guò)于封閉排他。需要在中臺(tái)開放性方面，從“門店-平臺(tái)”的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接，升級(jí)為“門店-平臺(tái)-其他平臺(tái)”的多面開放性對(duì)接。即美團(tuán)的數(shù)字中臺(tái)，能夠幫助永輝超市，也能同時(shí)管理同店京東到家的訂單。如果美團(tuán)的數(shù)字中臺(tái)真能做到的話。

第四，當(dāng)門店在第三方平臺(tái)的合作當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)終極價(jià)值并沒有落地在門店，而是倒向了第三方平臺(tái)APP的時(shí)候，門店怎么規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？即某個(gè)第三方平臺(tái)自身不夠純粹化，存在排他性制約門店開拓更多線上業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，零售企業(yè)怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風(fēng)險(xiǎn)？這時(shí)候，又要逼著第三方平臺(tái)，必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個(gè)門店的在線業(yè)務(wù)，可以同時(shí)使用A平臺(tái)的流量，B平臺(tái)的數(shù)字中臺(tái)，C平臺(tái)的即配物流，這種讓零售企業(yè)高度自主靈活的合作方式。

哪些第三方平臺(tái)是排他性的獨(dú)家合作？哪些第三方平臺(tái)可以滿足零售企業(yè)拆分出不同資源模塊？相信很多零售企業(yè)已經(jīng)心中有數(shù)。

實(shí)體零售無(wú)法自營(yíng)線上的原因

我們很難想象，一個(gè)零售企業(yè)，為了自建一套自營(yíng)線上業(yè)務(wù)，有本事能重走上述第三方平臺(tái)已經(jīng)趟路5年的經(jīng)驗(yàn)過(guò)程。

零售企業(yè)是走自營(yíng)線上之路？還是選擇第三方合作之路？整個(gè)決策的大前提，其實(shí)首先是對(duì)自身的充分了解。所謂認(rèn)識(shí)自己最難，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最后再?zèng)Q定怎么做？找誰(shuí)合作？

而基礎(chǔ)設(shè)施完善的第三方合作平臺(tái)，能夠帶給零售企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值，在于它能在極短的時(shí)間內(nèi)，完成一個(gè)傳統(tǒng)門店，獲取線上訂單和流量的業(yè)績(jī)果實(shí)。

我們剛才總說(shuō)零售企業(yè)不要低估做好線上業(yè)務(wù)的三個(gè)難度：流量、中臺(tái)、物流。恰恰在于，這三個(gè)能力，本身就是整個(gè)零售到家業(yè)務(wù)大盤子里，復(fù)雜到可以獨(dú)立支撐一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司作為主營(yíng)業(yè)務(wù)。

就像拼多多今天已經(jīng)擁有很龐大的訂單和流量，但是依然沒有自己的物流；很多SaaS平臺(tái)專注做好數(shù)字中臺(tái)服務(wù)，就能做到不小規(guī)模；而類似點(diǎn)我達(dá)、達(dá)達(dá)，就是很純粹的同城即配物流服務(wù)商。

零售企業(yè)做自營(yíng)線上業(yè)務(wù)，最頭疼的問題就是沒有流量。而第三方平臺(tái)最突出的優(yōu)勢(shì)，恰恰是有流量。即便它們沒有商品，沒有供應(yīng)鏈，沒有庫(kù)存，但是依然有流量。

為什么呢？

因?yàn)橄M(fèi)者去一個(gè)實(shí)體門店，和在手機(jī)購(gòu)買某個(gè)實(shí)體門店商品，兩者的門店概念完全不一樣。

消費(fèi)者去一個(gè)實(shí)體門店，會(huì)通過(guò)距離遠(yuǎn)近、品牌喜好、門店品質(zhì)、品類庫(kù)存寬度、價(jià)格優(yōu)劣，大概判斷出一個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)。喜歡去沃爾瑪?shù)南M(fèi)者，可能只是看中了某個(gè)沃爾瑪門店，距離他家很近而已。

但是到了手機(jī)上面，消費(fèi)者會(huì)自覺將他家周邊所有的超市，當(dāng)成一個(gè)大超市。實(shí)際上我們打開一個(gè)第三方APP，我們不管是精準(zhǔn)搜索一個(gè)商品的結(jié)果，還是通過(guò)首頁(yè)或二級(jí)頻道頁(yè)面進(jìn)入到某個(gè)商品詳情頁(yè)，我們都是基于周邊3-5公里可配送半徑內(nèi)的所有選項(xiàng)，作出的最終決定。

因此，這種手機(jī)下單行為，會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者最終購(gòu)買的商品，并不來(lái)自距離他家最近的某個(gè)超市。很可能距離稍遠(yuǎn)的另一個(gè)零售品牌的門店，因?yàn)閾碛懈鼘?shí)惠的售價(jià)，更豐富的特色商品，更吸引人的促銷折扣，讓這比訂單撬動(dòng)了原本物理距離不占優(yōu)勢(shì)的消費(fèi)者心智。

所以，第三方平臺(tái)具有的流量?jī)?yōu)勢(shì)，在于消費(fèi)者天然就希望，手機(jī)里的超市商品，是一個(gè)高度集合周邊所有超市庫(kù)存的一站式大平臺(tái)。這點(diǎn)，任何單一零售企業(yè)的單一門店，永遠(yuǎn)不具備這種集合同區(qū)域所有門店庫(kù)存的能力。

除非，你能像盒馬和京東七鮮那樣，擁有定位差別很大的商品清單，擁有裝機(jī)量很高的APP，擁有自建即配物流的巨大投資實(shí)力，擁有很強(qiáng)的品牌心智。

鑒于流量已經(jīng)是零售商的巨大隱痛，中臺(tái)系統(tǒng)又是個(gè)需要靠時(shí)間沉淀出優(yōu)勢(shì)的技術(shù)活。我們現(xiàn)在干脆直接來(lái)看即配物流的復(fù)雜性，背后有多麻煩和復(fù)雜。

即配物流這種能力，一是難在訂單分配、騎手勞力、動(dòng)態(tài)路線的三者精準(zhǔn)配置；二是難在能夠養(yǎng)活自營(yíng)的騎手，必須要越大規(guī)模才越經(jīng)濟(jì)。

一筆訂單產(chǎn)生之后至少存在以下幾個(gè)問題：門店與收貨地址的物流路線設(shè)計(jì)，同條路線在同時(shí)段里的訂單總量，同時(shí)段不同區(qū)域的訂單達(dá)到峰值或進(jìn)入低谷，不同騎手在上述動(dòng)態(tài)條件里的人力數(shù)量和勞力分配等。

隨便單獨(dú)拎出一個(gè)問題，就能打消超市自建自營(yíng)即配物流的念頭。比如，自營(yíng)管理的騎手，法律規(guī)定薪資待遇起碼算的是日薪，而不能是無(wú)底薪的訂單提成。導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)人力配置下，忙的時(shí)候人不夠用，閑的時(shí)候又浪費(fèi)人力。

如果一個(gè)零售企業(yè)能設(shè)計(jì)好上述這套分單派單系統(tǒng)，最好的選擇，那就不是開超市了。直接像達(dá)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)、蜂鳥即配那樣，轉(zhuǎn)型做個(gè)同城即配物流商，豈不是更好？

而且這個(gè)假設(shè)，還是建立在一個(gè)超市，一天內(nèi)的三公里訂單，能夠達(dá)到5000單以上。那些傳統(tǒng)零售企業(yè)，習(xí)慣在3公里半徑內(nèi)只開一家店的選址標(biāo)準(zhǔn)，怎么可能單店單天做到線上5000單呢？大潤(rùn)發(fā)都沒這個(gè)水平。除了盒馬鮮生和京東七鮮超市。

說(shuō)的殘忍點(diǎn)，除了阿里系和京東系，這兩家擁有中國(guó)最完整零售和互聯(lián)網(wǎng)資源配置的企業(yè)。其他任何一家傳統(tǒng)零售企業(yè)要做完全自營(yíng)的線上業(yè)務(wù)，不借助任何三方平臺(tái)，連一個(gè)能打的都沒有。

就像中國(guó)零售企業(yè)里面，如果論品牌溢價(jià)、商品力、客單價(jià)、服務(wù)口碑，有誰(shuí)能打得過(guò)宜家？可以宜家折騰4年之后，電商這事還是最終選擇了和天貓合作。

零售商線上化的終極價(jià)值

門店有個(gè)很特殊的功能，在于門店在整個(gè)線上業(yè)務(wù)鏈路中，功能很大，收益不大。一個(gè)商品從源頭到家中的整個(gè)流通鏈路，門店能起到類似電商在大倉(cāng)、干支線物流、分揀中心、終端站點(diǎn)的所有物流集合功能。可以說(shuō)，門店既有電商不具備的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)功能，又具有發(fā)貨倉(cāng)不具備的門店來(lái)客銷售能力。門店是個(gè)簡(jiǎn)化了整個(gè)流通鏈路的超強(qiáng)中間環(huán)節(jié)。

那些同時(shí)擁有線上線下一體業(yè)務(wù)的門店，實(shí)體部分只要不虧錢就好，可以養(yǎng)活自己即可。其他業(yè)績(jī)?cè)隽坎糠郑梢钥烤€上去拉動(dòng)。

這點(diǎn)，盒馬和京東七鮮這兩個(gè)新物種零售，已經(jīng)給出了很好的證據(jù)案例。一套門店成本，做出兩套利潤(rùn)。

當(dāng)然，這是很理性的實(shí)體店線上業(yè)務(wù)模式。能夠達(dá)成這種理想效果，關(guān)鍵在于線上運(yùn)營(yíng)和門店運(yùn)營(yíng)，零售商和第三方平臺(tái)，要聯(lián)手起來(lái)同等對(duì)待、同等投入、同等重視、同等運(yùn)營(yíng)。

這四種同等，也是剛才說(shuō)了流量、中臺(tái)、即配之后，一個(gè)更大問題故意不說(shuō)的原因。現(xiàn)在做線上生意的門店，普遍不重視線上的運(yùn)營(yíng)。

很多零售企業(yè)對(duì)第三方平臺(tái)的合作態(tài)度，有點(diǎn)像餐廳做外賣。以為在線上開個(gè)店鋪和流量入口，訂單就源源不斷過(guò)來(lái)，就可以躺著掙錢。從沒認(rèn)真做過(guò)線上店鋪的運(yùn)營(yíng)，不做活動(dòng)檔期規(guī)劃，不做促銷引流復(fù)購(gòu)。

我們很想提醒的是，零售企業(yè)不能輕視線上業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，也不能假想第三方平臺(tái)是萬(wàn)能的。

明明那些門店很擅長(zhǎng)的一套營(yíng)采銷業(yè)務(wù)體系，怎么就不能搬到線上去呢？或者說(shuō)，在線上平臺(tái)專門設(shè)計(jì)一套線上版的營(yíng)采銷業(yè)務(wù)體系，難道很難嗎？

這方面，第三方平臺(tái)目前的表現(xiàn)也不夠成熟。而且，這套線上版營(yíng)采銷業(yè)務(wù)體系打造，還必須由第三方平臺(tái)自己發(fā)起。指望哪個(gè)零售企業(yè)單獨(dú)發(fā)起并落地，難度可能不亞于自己干線上自營(yíng)。

就像上述所說(shuō)的，一個(gè)消費(fèi)者在手機(jī)上，憑什么不買他家馬路對(duì)面的超市，而偏要選擇一公里外的另一家超市？答案一定是更遠(yuǎn)的超市，提供的價(jià)格、品質(zhì)和豐富度，好于自己馬路對(duì)面更近的超市。

這時(shí)候，第三方平臺(tái)可以打破地理限制的優(yōu)勢(shì)——即一個(gè)區(qū)域內(nèi)所有門店在手機(jī)上，呈現(xiàn)出一個(gè)超市的感覺，多少都是呈現(xiàn)給消費(fèi)者很不錯(cuò)的線上運(yùn)營(yíng)品質(zhì)。

然后，手機(jī)上一個(gè)大超市的體驗(yàn)感覺，讓消費(fèi)者的最終下單行為，又精準(zhǔn)的落地到某個(gè)具體門店身上。

實(shí)體零售要尊重線上平臺(tái)、尊重消費(fèi)者需求、尊重零售的商業(yè)規(guī)律。這點(diǎn)起碼道理，也是此前門店對(duì)接三方平臺(tái)，所做不夠的主要問題。

當(dāng)然，這也是所有第三方線上平臺(tái)，未來(lái)1-3年的行業(yè)整體發(fā)展紅利。

紅利之所以叫紅利，在于那些簡(jiǎn)單、明確、高頻的日常需求，一定依賴于數(shù)量眾多的零售企業(yè)來(lái)完成。這個(gè)社會(huì)不可能讓全民的日常民生購(gòu)買，交給少數(shù)幾個(gè)大零售商來(lái)供給。

這種注定高度分散，多場(chǎng)景，多業(yè)態(tài)，多渠道的供給現(xiàn)狀，也決定了第三方平臺(tái)有責(zé)任讓這些數(shù)量眾多的中小型零售商，最大程度享受互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的發(fā)展成果，并最終體現(xiàn)出第三方平臺(tái)的長(zhǎng)期存在價(jià)值。

（來(lái)源：零售老板參考 作者：萬(wàn)德乾）