最新消息報道，未來零售發展將會怎么樣?相信不少人都紛紛會去做預測，下面我們就來說一說，未來新零售困難與機遇。

“智慧零售將占據未來，數據賦能、場景優化、服務升級將像陽光、空氣和水一樣，成為零售業的標配。”

縱觀整個零售的格局，不能夠簡單地認為，一個舊的時代已經結束，一個新的時代已經來臨。在零售業來講，目前還建立不了這樣的一個對應關系。

零售業一直在重構。按照零售的理論來講，總是有新進入者。所謂的“價格破壞者”進來以后，顛覆了原來的零售格局。

新零售是當下中國零售市場熱門話題。互聯網企業、實體零售商、投資機構、政府、協會等各個層面都作了一些相關注解與定義。

近期，《商業觀察家》采訪中國連鎖經營協會秘書長裴亮。從行業協會角度，來觀察和解讀當下零售業創新與變革，以及未來發展趨勢。

裴亮稱：“大家說生意難做，是因為店太多了。就這么大一個‘蛋糕’，老有人來分，還線上線下。供給過剩是零售業未來發展比較突出的大問題。”

17年似乎是在淡定應對

沃爾瑪、家樂福把賣場由大變小的調整，似乎還在試錯當中，這一模式能否成功，還需觀察。目前看其關店、調整的節奏恐怕還要繼續下去;大潤發一會大潤發生鮮、一會飛牛E路發，到最終選擇了與阿里的合作，未來的變革方向尚不確定;前兩年喊得很響的大賣場要進入便利店、小業態，似乎走的并不順利，近日麥德龍率先喊停了合麥家便利店項目，又在嘗試賣場+餐飲;日系便利店面對日本國內市場業績下滑、關店的局面，要轉移發展重點到中國市場，羅森、全家、711在加速中國市場的區域化發展，中國市場能否拯救日系便利店尚需觀察。

華潤萬家今年也沒有見到有更大創新力度的報道，看到的門店基本還是那樣;其他連鎖零售企業大多也在探索創新，前幾年一直在致力于大數據、數據化改造的企業，其數據化改造之路，還在探尋當中，目前還沒見到已經產生顯著成果的報道;

一些企業在積極實踐超市+餐飲，模式還在嘗試階段;百聯開了一家RISO店，沒有繼續開店，看來模式還需完善;杭州聯華開出了鯨選店、新華都開出了海物會，尚無后續發展，看來模式還需要打磨;一些企業也在積極嘗試自有品牌，從商品供應鏈上下功夫，目前看也還是在實踐當中，到底自有品牌在目前的市場環境下能夠發揮出多大的作用，還需觀察。

綜合有關報道，今年也有兩家企業發展在加速。永輝企業發展在加速，模式創新在加速，永輝生活做了更多的創新嘗試。樂語發展加速，似乎樂語新的發展模式已經成型。

新零售運動

1、如何看待新零售?

對大家目前談到的新零售，我們更愿意稱作是新零售運動。因為，其的確形成了一定的勢頭——大家都在討論。有些企業也在行動。但這更多是(電商)主觀上主動發起的造勢、借勢的一個運動。

跟現實做對標，新零售概念提出來后，整個零售業并沒有發生本質性的一些變化。現在，將近60%以上份額的零售市場還是傳統的零售業在實現的。所謂的傳統零售業就是夫妻老婆店、集市貿易、大集體的百貨店等等。目前來看，他們還是整個市場份額的主體。

線上零售，至今10年左右發展，現在的規模也就占社消總額百分之十幾，也是到了一個發展的瓶頸。縱觀整個零售的格局，不能夠簡單地認為，一個舊的時代已經結束，一個新的時代已經來臨。在零售業來講，目前還建立不了這樣的一個對應關系。

新零售能形成熱點，有其背景，或者說有借“勢”、造“勢”的條件。這個“勢”——對零售業變化產生關鍵影響的原因，我們認為是近一段時間以來，移動互聯網的普及，再加上消費者的變化，疊加在一起以后，形成了驅動市場發生重大變化的驅動力，新零售概念順應了這種變化，因此形成了大面積的影響。

對這個事情本身的價值，我們認為應該客觀地來評價。

一場運動，總的來講，有激發創新，推動變革，或者產生新的游戲規則等積極作用。但同時，也帶來一定的破壞性。歷史上的運動，其實都會帶來相應的負面影響，往往結果更多在“破”而非“立”。

比如說電商的發展，中國電商現在號稱“世界第一”，但現在往小的地方說，包裝品、包裝物的問題，交通的問題等都是能直接看得到的。看不到的，是對于產業的破壞。

從社會的角度來講，是利大于弊還是弊大于利?電商概念太多，理性分析有點少。相比亞馬遜通過數據分析，用無人機技術高速匹配配送，中國電商在技術上還不能相提并論。

以上是我們對所謂的新零售的一個基本判斷。

2、對于“新零售運動”的定義，未來會有怎樣走向?

這里邊，我覺得核心還是觀察技術因素的影響。現在我們看到的像“全渠道”，應該說是最具代表性的新零售技術的應用。

線上線下打通，形成全渠道的經營模式，現在已是整個零售業基本達成的共識。亞馬遜收購全食超市，阿里投資一些實體店等，都是較典型的全渠道思維。

無論是從技術端來看，還是從消費者需求端出發，我們認為，全渠道應該會成為未來零售業的一個“標配”。這是一個比較確定的趨勢。

其它的新技術，比如無人值守貨架、無人值守便利店等這些技術，我認為還是有待觀察。協會正在起草無人值守店的行業標準。我們對目前的無人值守零售的不同形式，做了一些調研，也請當事企業來做了一些討論。

目前的判斷是：無人值守在一些關鍵技術上其實并沒有形成突破，比如像RFID的應用，目前在無人值守領域來講，雖然是大家普遍采用的一個方法，但方法本身還存在一些缺陷。另外，像人臉識別和貨物識別，這些技術因為5G等互聯網的條件還不具備，在現有的技術條件下，商用也存在障礙。

最近也接觸了不少的企業高層，跟他們交流未來怎么走。也聽到一些想法，我發現一些共識：

第一個就是全渠道化必須要做。實體店必須得有線上的服務能力，無論是“引流”到店鋪來，還是店鋪給提供“到家服務”，線上線下打通的服務都得去做，至于怎么去做，各有各的辦法。

第二個就是賣場的體驗要強化。是自己做餐飲，還是通過招商的方式做餐飲，或者其他的服務，比如提供一些社區服務，自助收銀等能提高購物便利性的技術應用等等，都是賣場必須去改進的。實體店跟線上比，某些方面的效率比不了，因此還得強化體驗，讓消費者有來實體店購買的動力。

再一個核心的還是商品的優化。零售畢竟是賣商品，從古到今核心的“抓手”都是商品，肯定永遠不能松。馬云說“實體太弱”，說白了，就是商品弱。不管是線上出身，還是線下出身，最后競爭的原點都是在商品。

賣場是渠道“+體驗”，再“+商品”，三方面的一個集合。看誰能做得效率更高。這是共識。

3、新零售運動會帶來破壞性，主要體現在哪些方面?

首先是觀念上的誤導。舉個具體的例子，現在一些零售企業的領導者會因為新的概念，導致決策出現偏差。我們說，商品經營是核心，團隊建設是基礎，這是任何零售企業的“命門”。

但實際投資過程中，企業會把投資的資源過多投入到所謂的新技術應用上，在戰略布局上過多地或者是非理性地做新的投入。而對于商品和團隊這兩個核心資源的建設，會因為后者而不能夠可持續投入，這樣會對企業的穩健發展帶來不利影響。這種情況，或多或少的在很多企業身上都能夠看得到。

其次，互聯網公司借資本的加持，形成一個個的“風口”，也有比較大的一個破壞性。最直接的影響就是人工成本的“水漲船高”——傳統零售業本就是一個微利水平。現在如果工資給得不夠，人家走了。

“風口”就像“拔苗助長”。本來這棵苗還很弱小的，你非要讓他成參天大樹，施肥施太多了，水澆太多，最后這苗或許夠嗆才能長好。現在規則也定的太少。當然，零售市場本身的容錯能力特別高。

因為是運動，我認為更多的是一種觀念的沖擊。我們深入到每一個具體的企業去看的時候，實際上并不會說看到一個翻天覆地的變化。運動對人們觀念的影響，從積極角度來看，現在大家創新的活力都非常高漲。

但也要看到，創新高漲除了運動帶來的觀念上的影響，其實更多還是源于市場增長的壓力。

整體來看幾大業態，百貨、超市、包括服裝零售，去年的經營都很困難。今年上半年做了結構調整之后，雖然銷售增長得非常有限，但盈利狀況有所改善。當然，盈利的改善很多也不是新零售運動帶來的影響，而是企業資產處置、關閉低效門店、裁員、優化管理等等，這些傳統的辦法帶來了一些影響。

我一直不太認同說“新零售運動”會產生顛覆性的影響。在科技領域，可能一項新的技術會形成一種顛覆性的影響，或者說瞬間改變一個市場的格局。

但是零售業到今天為止，雖然中國電商的份額占比在全球來看是最高的，但是中國的實體零售，零售店依然還相當落后，到農村市場來講就更明顯了。現在中國的農村市場，假冒偽劣還有，而且商品價格還倒掛，工業品在農村的價格高于在城市的價格，這些反映出了整個流通的“二元結構”問題，還存在較大的城鄉差異，問題比較突出，現狀還比較落后，還需要很長時間去改變。

現在阿里、京東也在布局，比如京東提的“百萬家便利店”，實際是想改造三四五線城市的夫妻老婆店，甚至農村的網點。

通過互聯網、全渠道的發展機遇，和技術改良，改造存量市場，這是未來提升零售效率、改善零售發展質量的一個切入點。類似阿里和京東的計劃，出發點是有價值的。尤其是移動互聯技術，的確能夠起到正向拉動作用，加速提升消費者的消費理念，拉平城市消費差距。

但對農村網點的改造升級很有難度。因為很多原始的問題沒有解決，比如說物品配送到農村的問題。農村的消費特別分散。電商在信息和商品配送方面，比原來進了一步，特別像京東、阿里，能夠解決一部分的問題，但整個物流商品配備和物流的成本，和農村消費市場的消費銷售規模之間的不匹配問題，到目前為止還沒有解決。

真正地實現“城鄉一體化”以后，零售業才能根本上把農村市場、鄉鎮一級市場的零售現代化真正實現。零售是一個末端產品，要建立在集中消費的基礎上，不僅僅是靠一個技術或者新的模式能夠完全解決的。

新零售看投入產出比

1、如何看待新零售業態的線上線下一體化作為和體驗場景打造?

他們其實是對于實體門店的全渠道的一種功能的延伸。這是全渠道范疇里，較典型的案例。從實際來看，實體店配置了線上銷售的落地服務之后，的確從經濟的可行性上達到了他們的預期。

我了解的情況是，門店的線上銷售量有些已能達到60%的占比。當然，數據上可能每家還不太一樣，但這的確是全渠道概念在實體店落地當中比較積極的一種嘗試。

但是，“超市+餐飲”，本質上還是實體店在探索和強化體驗，以及“引流”的做法。現在盒馬真正“博眼球”還是他的前端，包括他的引流，線上線下同步，商圈內的高覆蓋，這些都還是在把客人吸引過來。這個環節上，盒馬肯定是做得有聲有色的。

因為對于線上引流部分，肯定是阿里系跟京東系優勢更明顯。且線上企業有資本做后盾，補貼式的營銷、引流都是慣常的打法。但這種表現仍只是有限商圈。拿一線城市為例，多長時間做到全覆蓋?店還是要一個一個開出來的。

關鍵在未來，比如商品領域，拿海鮮產品作為一個“爆品”來吸引客流，這種嘗試是不是可持續?可以成為標配?在知道三公里商圈的客人是誰，顧客的行為數據都有了之后，但是顧客還是不進店，怎么辦?顧客來的頻率怎么樣?客單價怎么樣?最后還是取決于商品。

同時，在場景的實現上，實體店有了線上，使它具有很大的一個延展性。但從整個零售業的核心價值來講，企業在滿足顧客消費的同時要能夠實現比較好的盈利模式。這之間必須有一個平衡。基本原則是突破不了的。

2、如何評判當下出現的新零售業態的價值?

有兩個基本的維度。

一是評估客戶價值感，是不是提高了顧客忠誠度。比如來店頻率、客單價的上升，這些都能直觀反映出顧客買不買賬。

二是財務投入產出能否平衡。不然，就是偽命題。越投入，盈利時間越長。客流很大，但是虧損，那肯定難以生存。

但復雜在哪?有一個所謂的投入期和最終實現投入產出的規模盈虧平衡點。比如說開到幾百家店能夠實現盈虧平衡，可能就要有比較完整的數據來進行測算。但現在這種數據外界很難獲得。

3、大賣場業態是否能與新零售業態融合?

其實仔細看一看大賣場的發展軌跡，在十年前，以家樂福為代表的大賣場，就在賣場當中通過招商的方式來引進餐飲和服務，形成引流的作用。所以，那時候就有了，只是說那是“外包”的方式，現在變成了“內生”的，就是自主經營的方式。現在“超市+餐飲”都是為了引流，為了改善體驗。在這點上，大家沒有什么大的差異。只是說，之前是一種松散的組合，現在是一種緊密的組合。

大賣場未來怎么走?總的來看，大賣場畢竟是面積較大的實體店，將來很可能會演化成社區購物中心的定位。購物中心除了滿足商品的購買，還要滿足周邊社區消費者的吃喝玩娛樂休閑等等其它的功能。所以，盒馬鮮生應該說是其中一種方式。

其實從過去大賣場的演變來看現在新零售的演進，現在因為銜接到線上以后，“前置倉”的概念又出來了，就是賣場、實體店同時會扮演“店內提貨”，或者“社區送貨”的新功能。

盒馬鮮生也在往這個方向走，只是模式做得更重一些。所謂重，就是盒馬店內配送的能力更加強化，“前置倉”的功能更加突出了。然后，餐飲的體驗和經營的力道也進一步強化了。

未來，不可能所有的大賣場都會用這樣一種模式。可能有的大賣場會更多用輕資產方式，比如依靠更多的招商來實現體驗和引流，或者店內揀貨通過人工完成。

另外，一些大的賣場的調整方式就是“瘦身”，大幅壓縮百貨品類，強化生鮮的經營。或者把原來的百貨拿出來加入餐飲。當然，這種調整跟商圈也有關系。

店太多了

過去將近20年的時間，中國零售市場都基本處于跑馬圈地的時代。企業重點關注還是怎么快速開店，怎么“占地盤”。從門店運營管理到業務業態模式到商品組織等，基本上以模仿為主。在創新方面，實體零售沒有太多的動作或成果。

一直到最近幾年，零售行業增速下來以后，(企業)才考慮怎么在管理上、業務模式上、運營上做一些優化和改良。在創新方面，互聯網公司與生俱來的有創新基因，甚至是以顛覆者的角色進入零售業。所以兩者的邏輯、思路都是有很大差異。

但是，零售是直接面向消費者，在對于顧客的理解上，大家沒有太大差異。按道理說，傳統零售商應該更理解消費者，更了解商品。只是因為這些年發展模式的問題，把主要精力放在了規模拓展上。

同時，因為中國的消費紅利、人口紅利一直存在，實體零售企業實則沒有做革新的壓力。因此導致對消費者的研究和關注，互聯網公司在某些方面反而還更有優勢。因為網上購物會產生數據，有大數據的支撐。

1、從商品層面看，實體零售商能否形成競爭優勢?

商品層面，之前，實體零售商是以供應商的商品經營為主，零售商的經營為輔。前些年，這是基本通行的做法。甚至有的外資企業也“入鄉隨俗”，會過多把商品經營的問題交給供應商來做。

目前，說“線下弱”，一個很重要的原因，就是在商品經營上。這兩年，因為有了新技術，在顧客經營方面，行業都有比較大的起色。但商品經營還是傳統做法，現在還沒有徹底改觀過來。

未來的零售業，就實體零售商而言，還是得強化自己的商品經營能力。商品經營必須大力拉起。不管傳統零售企業也好，線上零售也好，全渠道也好，“打法”慢慢地會趨同。“引流”的方法，最后是大家都會差不多，門檻也不會那么高。商品這塊相對來講，建設周期要長得多，也是真正拼可持續經營能力的一個主要的方面。

在這塊有很多文章可以做。關鍵是在投資上，在商品供應鏈領域的投資是不是足夠多，足夠把它放在優先的位置。

欣慰的是，現在已經開始發生質的變化。現在的零售商，首先在觀念上已經高度認同了這樣的一個要求，或者說，零售轉型已經是重中之重了。雖然這些年，夾雜著技術創新的一些新的亮點，但絕大多數的零售商也都知道核心的問題還是在商品上。這點已成共識。大家也都在實踐。

2、未來，中國零售市場格局會否重構?

零售業一直在重構。按照零售的理論來講，總是有新進入者。所謂的“價格破壞者”進來以后，顛覆了原來的零售格局。沃爾瑪就是典型的顛覆者。他把傳統美國零售徹底顛覆了。

顛覆，然后再被新進入者顛覆，以零售規律來說，有一定的合理性在里頭。只是現在這種顛覆在明顯加速。因為創新的速度受技術影響。

實體零售商的短板在人才團隊。傳統零售業，過往不需要很多技術性人才。當新的技術出現以后，尤其是技術傳播速度這么快，新的技術怎么用?需要有很強的學習能力。此外，傳統零售企業的一些經營方式要調整，還有傳統觀念的束縛，都需要人來做破除革新。在未來的競爭格局變化中，一個好的團隊是最核心的。

當然，更重要的還是機制問題。就像永輝做這么好，其“合伙人制”起了很大作用。沒有好的機制，能干的人也不一定去使出十分的力氣。

從落地來講，實體店因為本身就干線下，這方面的優勢很明顯。亞馬遜投資全食超市，阿里投資寧波三江購物、新華都等等背后，其實也反映出有互聯網基因的公司去做線下落地，最后可能還要依托傳統實體店，以合作的方式來實現。

3、未來，零售業的挑戰和機會點在哪?

看未來，其實還是供需兩個方面：

供：產能過剩的隱憂。

大家說生意難做，實際上每年的GDP也好，社消總額也好都是在漲。生意難做，是因為店太多了。就這么大一個“蛋糕”，老有人來分，還線上線下。過去“地產先行”、投資拉動，導致大量購物中心的建設，尤其是局部地區的過剩問題比較突出。

現在購物中心的開業出租率都在下降，空置率都在提高。當然局部地區供給不足也有。但相當程度上的網點過剩、供給過剩是零售業未來發展比較突出的大問題。

“需”：轉型之后，非實物商品消費的增長明顯快于實物商品消費的增長。

從國際經驗來看，實物消費的增長一定要慢于非實物消費增速。現在我國實物消費占比比美國要高，未來占比會越來越低。零售若僅僅是賣東西，長遠來看，增長速度不會太快。

供需方面的這兩個特點，未來對零售的影響應該是決定性的。

誰對未來的判斷都是揣測，歷史由隨機事件構成，未來也不一定意味著進步，充滿不確定性。但有一點不用揣測：十年后，戰士還是戰士，家禽還是家禽，你怎樣，你的世界就怎樣。讓現在的你變得更強，是你能為未來所做的一切。

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