4月25日，由聯商網與中國新制造聯盟共同發起品牌定位私享課，特邀凱珩資本CEO吳志偉做線上演講，其主題為《疫情之下凸顯品牌魅力，我們又該如何做好品牌定位》。

　目錄：

　　一、 為什么要做品牌戰略?

　　二、如何做品牌定位??

　　三、如何把握戰略節奏??

　　以下為演講全文(經聯商網編輯，有刪減)：

　　疫情已經持續了幾個月，什么時候結束尚難預測。從經濟發展的規律來講，一個行業發展到一定階段，一定朝著品牌集中度越高的方向發展。如此一來，競爭效率不斷提高，也會節省很多社會資源，疫情的出現也加速了這一變化。餐飲行業在此次疫情中損失巨大，但是在疫情穩定之后，品牌餐飲的恢復速度非常快，目前一些數據的反饋也印證了這一點。而像夫妻老婆店就比較慘了，預計將有20%-30%的門店將會關閉。

　　這些現象直接表明品牌抗風險能力比較強，尤其是一些頭部企業，不論是銀行貸款以及利率，還是政府復工批復的效率都會受到很大的照顧，在快速恢復的情況下反而實現了增長。所以，疫情之下更能凸顯品牌魅力。

　　一、 為什么要做品牌戰略?

　　(一)中國獨特地宏觀環境

　　1、人口基數。我國龐大的人口基數是其他國家所不具備的(雖然印度人口也很多，但經濟基礎無法與中國相提并論)，這是我國的紅利。

　　2019年末，大陸總人口14億，同比凈增加546萬。預計2030年前后達到14.5億的峰值，然后再慢慢回落。2019年末，60歲及以上人口25388萬，占比18.1%;65歲及以上人口17603萬，占比12.6%;預計2030年之后65歲及以上人口占比會超過20%。中國人多，機會多，這是一個巨大的宏觀背景。

　　

 

　　2、經濟總量。我國的經濟仍在快速發展。2019年我國GDP總量達到990865億元人民幣(約14.4萬億美元)，實際增速6.1%，全球第二。同期，美國是21.4萬億美元，實際增速只有2.3%，日本只有5萬億美元，實際增速只有0.8%。過去十年，我國GDP增速基本保持在6%以上。雖然，2020年第一季度遭遇疫情，我國GDP出現了40年來第一次負增長，隨著國內疫情得到有效控制，一段時間之后應該還是可以回歸正增長。而且依靠這個慣性，我國應該持續正增長十年沒有問題。人們有錢了，收入在增加，人均可支配收入在增加，這也是一個巨大宏觀背景。

　　3、城市化率。我國2019年城鎮常駐人口84843萬，同比增加1706萬，城鎮化率60.6%，同比提升1.02百分點。鄉村常駐人口55162萬，同比減少1239萬。城市化的提升把越來越多人移到了城市，增加了消費需求。

　　4、人均可支配收入。人均可支配收入和前面GDP的增速是息息相關的，如果我們經濟不發展，那人均可支配是不大可能實現增長的。2018年，城鎮居民人均可支配收入達到3.9萬元，同比增長7.8%。雖然我們的收入在增長，但是沒有大家想象的那么富裕。大眾市場永遠是最大的，高端市場非常小。所以你一味的定高價，理解消費升級就是定高價，這個邏輯是沒有支撐的，這是我們的宏觀環境。

　　案例一：烏江涪陵榨菜，細分品類教科書式的成長路徑。

　　如今，烏江涪陵榨菜已然成為涪陵榨菜的代名詞。在榨菜這個領域，整個市場容量只有60億。但是烏江涪陵榨菜在二級市場的表現，目前為止是230億市值，最近可能到了250億市值。過去十年的股價增長曲線表現非常好，這也是一個典型的中國教科書式的小企業小品類的增長路徑。

　　2019年，烏江涪陵榨菜已經實現了將近20億的營收，凈利潤率達到30%。這是個非常夸張的數據，有將近六個多億的凈利潤。烏江涪陵榨菜如何實現這樣的增長?

　　包裝榨菜的市場容量的覆蓋增長率每年7%，這個增長一部分來自消費升級。隨著經濟的發展，集中度會越來越高，一方面是經濟發展的規律，另一方面是龍頭企業利用自身的品牌、渠道和產品優勢在提升競爭力。烏江涪陵榨菜的市場占用率，從2008年的20%到2017年30%，但一直到2019年的36%，市場占有率一直在提升。

　　

 

　　另外，烏江涪陵榨菜也一直在提價。從最開始的5毛錢一袋，到后面的2010年左右一塊錢時代。一塊錢的時代應該是經歷了7、8年，中間有通過降低包裝的規格實現變相提價。2016年，直接從1元提到2元。毛利率從30%多，一下提升到55%，而成本提升其實非常有限，在毛利大幅提升的情況下，品牌發展潛力越來越大，影響力也就越來越大。

　　

 

　　案例二：2019年，中國多元化企業集團崩盤啟示錄。

　　回首2019年，印象最深的經濟現象是一大批中國著名的民營企業集團，從年初到年末接連爆發資金鏈斷裂新聞，陷入徹骨寒冷的瀕臨破產重組的困境，包括西王、海航、三胞、豐盛、金盾、盾安、精工、銀億、新光……

　　這些企業的特點：1、資產大多在500億以上;2、旗下平均都有2家以上上市公司;3、產業橫跨平均5個以上;4、創始人絕大多數是1960-1970年間出生;5、公司創立時間多在20年以上。

　　為什么這些企業在最近幾年崩盤的比較多?核心原因就是多元化。這些企業最開始成功的那個市場環境已經發生變化，但它們依然認為自己在一個領域里面成功，同樣可以復制到另外一個領域。但這是非常困難的，你可能被每一個領域里最專業的公司或者最專業的競爭對手給各個擊破，這個就是多元化給我們的一個啟示。

　　最近幾年，通用電氣應該是遇到極大的困難，股票可以說表現的一塌糊涂。凈利潤沒有，一直在虧損，整個公司應該是陷入一片混亂，這就是中國作為標桿式的通用電氣遭遇的困境。杰克·韋爾奇將他多余的業務數一數二，帶給市場的就是數一數二的戰略原則，也就是我們強調的在每個領域都要做數一數二，在這個領域里面，你沒有做到數一數二就可以放棄了。當然，杰克·韋爾奇離開之后，通用電氣又回到了老路。

　　再看我們本土企業，復星國際也是一個多元化的企業，擁有多元業務，它的估值只有900億，整個估值只有它凈資產的7折。當然公司的創始人一直在說，整個公司被嚴重低估了，但實質上，我覺得資本市場沒有低估復星國際，很核心的原因就是在這個公司的體系里面，你是個國際控股公司，那就把你金融集團去估值，給它估值應該是非常低的，它旗下有一個子公司復星醫藥，估值高的時候就有700億。這就是一個專業化的公司和一個多元化的公司。

　　在中國這么大的一個市場里面，市場容量=人口總量×產品的滲透率×客單價×消費頻次，以此公式來推算市場容量。

　　我國任何一個區域市場，任何一個細分領域，都足以支撐至少一個10億級銷售額以上的企業存在。

　　未來10年，我國必將是世界最大的消費品市場，將誕生多個千億級的消費品品牌。

　　所以，品牌定位精準、主營業務聚焦的企業更有機會做大。

　　(二)、新時代的品牌競爭

　　時代競爭的環境是在演變的，整體來講可以分為3個階段：

　　1、 產品時代：由于產品供應不足，企業需要不斷地提升生產力，多快好省地生產產品。企業的核心競爭力在于提升生產效率，如生產設備及生產流程的創新。

　　2、 市場時代：隨著經濟的發展，產品不斷豐富，有的會出現旺銷，有的會滯銷，企業必須加大對市場的投入，如完善銷售渠道、廣告投入等，以方便顧客購買。此時，企業的經營重心從工廠轉移到市場。

　　3、 心智時代：商業持續發展，各行各業的競爭開始加劇，最終呈現白熱化局面，企業生產的產品不但同質化而且嚴重過剩。企業能否贏得消費者的選擇，成為生死存亡的關鍵。此時，企業的經營重心，由市場建設轉向顧客心智。

　　既然談到心智，我們就要來仔細分析一下人類的心智究竟有哪些特點。這也是我們理解品牌定位最重要的基礎。千百年來什么都在改變，唯有人性不變。為什么那么經典的文學作品一直會流傳，因為它們寫的是人性，對人性入木三分的刻畫，因為人性沒有變化。

　　二、如何做品牌定位?

　　所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智中占據最有利的位置，使品牌成為某個品類或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就是這個品牌占據了這個定位。比如可口可樂、綠箭口香糖。這屬于品牌已經成為品類的代表品牌了，這就是品牌定位的終極目標。

　　給出一個消費者選擇你而不選擇競爭對手的理由，這就是定位。

　　(一)競爭視角VS消費者視角

　　我們要理解定位，首先要轉變一個視角，怎么樣的視角?

　　第一，競爭的視角。時時刻刻都要看到你的競爭對手，都要尋找你的競爭對手，去理解你的競爭對手，關注你競爭對手的一舉一動。你很多的策略都是由你的競爭對手去決定。即便在你的小品類里面沒有競爭對手，在你的大品類里面也會有競爭對手，競爭的視角是時時刻刻存在的，就像打仗一樣的，千萬不能疏忽。

　　第二，消費者的視角。這個對應的就是內部的視角，千萬不要從內部的視角去看待這個問題，一定要從消費者的視角去看待你這個品牌，去看待你的價格，去看待你的產品。

　　舉個例子，我們之前看過一個項目是做高端衛生巾。但是我們判斷沒這個市場太小眾了。從這兩年的發展情況看，基本符合我們的判斷。因為在衛生巾這個領域里面滲透率已經基本上100%了，而競爭格局也基本確定，就是說大家已經有自己忠實的品牌客戶了，忠實的品牌了。你這個時候提出一個高端的衛生巾，確實質量可能會做的好一點，但消費者感受不到，但價格卻賣的很貴了，其實消費者沒有太強的需求，有這個需求也是非常小眾的需求，不足以建立一個很大的品牌，實際情況就是這樣。

　　(二)品牌定位+產品+銷售模式

　　我們認為對一個企業來講，定位很重要，同時產品和銷售模式也是很重要的，這三者之間是相互依存、相輔相成的，僅僅只做好定位是不夠的。如果三者居其二，就已經很具有投資價值了。比如說你三者要是品牌定位和產品做的不錯，銷售模式弱一點，沒問題可以補，你品牌定位和銷售渠道做的非常好，產品弱點也可以補，你產品做的非常不錯，銷售模式或銷售渠道也做的非常完善，品牌弱一點都可以補。

　　(三)定位的五大原則

　　

 

　　1、心智的容量有限。為什么這么講呢?回顧一下你所消費這些品牌在一個品類里面能記住的品牌是非常有限的。如果這是個非常品牌客單價非常高，這個品類你可能記住了這個品牌會多一點，比如汽車。但如果是個小市場，比如說前面講的涪陵榨菜這樣的小市場，你能想到的就只是烏江涪陵榨菜，你都想不到第二個。所以，心智容量非常有限，而我們要做的就是怎么擠進去，做第二是可以的，再往后面的話就不行了，因為消費者記不住。也就是說你的品牌得擠到消費者的心智里面，所以你的品牌定位一定要有競爭性、獨占性，你有別人沒有的來應對這個心智容量。

　　2、心智厭惡混亂。傳遞給消費者的信息越多，消費者越難接收。消費者吸收信息的過程其實是非常緩慢的，所以這給我們的啟示就在于：你做廣告，同一個廣告頁面，信息量越大效果越差。你里面的這個用詞一定要簡單，足夠簡單，越簡單越好，大道至簡就是這個道理，越簡單的東西其實才越有力量。

　　3、心智缺乏安全感。為什么這么講呢?因為很多品牌具有社交屬性。比如說，你買一個國產車，你可能會想隔壁開奔馳的老王怎么想我。心智缺乏安全感就來自于很多品牌具有社交屬性，不管你承不承認類型的虛榮感是非常強。這個時候就需要給消費者背書，比如說你要打技術，獲得國家科技進步獎，比如要打領導者品牌的話，我是這個市場上賣的最多的。你既然是老大，那肯定有老大的道理。

　　4、 心智難以改變。一旦消費者形成一定認知就很難去改變。舉個例子，蓮花味精是一個全國唯一性的味精品牌。如今消費者覺得味精是有害的，但實際上不是這樣，味精是天然提取物，是谷氨酸鈉，醬油里面50%的成分也是味精，也是谷氨酸鈉。但是，消費者已經形成這個認知，覺得味精是個有害的東西。如果去做廣告，去教育消費者味精無害，注定要付出很大的成本，而且沒有效果。所以你在品牌定位過程中，只能順應顧客的常識，順應認知，這一點也就是為什么在定位界里面常會說一句話，就是認知大于事實，認知大于事實是解決一部分的問題。

　　5、 心智會喪失焦點。這個主要是針對品牌延伸的，就一個品牌你做成一個專業性的品牌，如果你要進入到一個不相干的領域，你最好是新起一個品牌。比如說，霸王洗發水，在洗發水里面做的很專業，當然后面做的不太好。然后進入到涼茶這個領域，霸王涼茶，這種就典型的屬于戰略失誤了。因為涼茶和洗發水是完全不同的品類，讓別人喝霸王涼茶的時候，會不會有一種喝洗發水的感覺?所以，這個完全是一種錯誤的選擇。所以你的品牌訴求就一定要聚焦，這就是品牌的特性。你如果跨入一個新的品類就新起一個品牌，不要用原來的品牌去跨界。

　　(四)對定位的誤解

　　誤解1：將“定位理論”簡單的等同于《定位》這一本書。理論體系都是逐步完善的，《定位》這本書只是定位理論的開始，后面還有《商戰》、《重新定位》、《與眾不同》等，這個理論才逐漸完善。

　　誤解2：將“聚焦”機械的理解為“只做一個品類、產品”。聚焦是相對的。每個企業的資源都是有限的，不可能做所有的事情，必須有邊界，這是核心邏輯。小企業需要聚焦在一個品類和一個品牌，大企業可以擴品類也可以開啟多品牌，不過單個品牌需要聚焦及專業化。

　　誤解3：互聯網時代下“定位”過時了。定位講的是人類心智，講的是人性，是人類幾十萬年進化過程中形成的，不是心理變化，不會在幾十年中發生改變。越是信息紛雜的今天，越是需要理解心智模式。《孫子兵法》會過時嗎?

　　誤解4：定位理論解釋所有的商業成功案例。定位不是物理定律，也不是數學公式，它只是一個很有用的營銷學理論。不可能解釋所有的商業成功案例，但解釋大部分品牌長期成功還是尚無匹敵的!

　　(五)定位三大方法

　　1、搶先定位。發現消費者心智中有價值的定位無人占據，企業就第一個全力去占據它。瓜子二手車直賣網，把“沒有中間商賺賺差價”這個定位給提煉出來，搶先定位。如今，上輪融資時，瓜子二手車直賣網已經估值百億美元。

　　2、關聯定位。某個定位已經被別人占據，企業可努力與心智中的強勢品牌或者品類關聯起來，使消費者在首選強勢品牌或者品類的同時，緊接著聯想到自己，作為第二選擇。青花郎就是典型的關聯定位。青花郎，中國兩大醬香白酒之一。大家很清楚，因為最大的醬香白酒不就是茅臺嘛，它的目的就是讓你喝不起茅臺的時候，喝青花郎酒，它的終端零售價大概1100多，而茅臺的終端零售價應該在2000多，將近3000，不是每個人都能喝得起的，所以這就是它的一個關聯定位的邏輯。

　　3、重新定位競爭對手。領導者的強勢中固含著與生俱來的弱點，可以借助打擊此弱點的方法，擠開對手，取代其位置。案例：貝蒂斯橄欖油。在整個橄欖油市場里面目前排第一的就是金龍魚歐麗薇蘭，第二就是我投的這個貝蒂斯橄欖油，歐麗薇蘭一個很核心的原因就是它是進口分裝，而貝蒂斯打的就是原裝進口。所以這就是重新定位競爭對手，而它的分裝不可能去再改回原裝進口，因為整個的供應鏈都不一樣，它不可能改回去了。

　　(六)差異化定位類型

　　1、 很難成立的差異化定位概念。質量，如今質量是最基本的要求，不是差異化;顧客導向，了解并熱愛顧客是也是基本要求，不是差異化;廣告創意，廣告很有創意也很引人入勝，但經常讓人分辨不清究竟是什么東西在做廣告;價格，差異化為支付略高一點的價格(至少是同等價格)購買某項產品或服務提供了理由支持;產品齊全，同低價戰略競爭一樣，以“產品齊全”為差異化的問題在于，你無法阻止競爭對手采取同樣的策略。

　　2、 常見的差異化定位概念。領導者地位，這是最強有力的方法;擁有特性，最有效的特性是簡單的，并且以利益為導向;經典，擁有悠久歷史自然而然地具有心理上的重要性，這能讓人們選擇時有安全感;市場專家，專注于某種特定活動或者某個特性產品的企業能夠給人留下深刻的印象，這就是專業品牌;熱銷，口碑在營銷中是一股強大的力量，品牌早期需要強大的推力，熱銷可以提供所需的推動力;成為第一，開創一個新品類，并且成為第一;制造方法，找出產品制作過程中包含的獨特技術，并且給這個獨特的技術命名，包裝一項神奇的成分，讓產品變的與眾不同。

　　(七)實戰案例

　　1、 明月鏡片

　　明月是品牌，鏡片是它的品類，定位是全國銷量領先，這也是打領導者的，品質放心，信任狀是下面有一排小字，這個是第三方公司給出的銷售數據，確實是國產第一的品牌。

　　你如果不是，你這么打的話，你是會被告的，會有工商起訴你的，而且這個廣告也是不支持你的，很容易被罰的。

　　然后，產品也擺在面前了，請的陳道明這個代言人也是非常有說服力，陳老師給人的印象都是非常穩重的，這個是非常匹配的。這個就是打領導者的。

　　2、 魯花

　　大家一看花生油，品牌是魯花，定位就是中國高端食用油引領者。第三個，就是信任狀，國家科學技術進步獎。

　　所以這個就是它一個完整的品牌定位，這個魯花的董事長非常推崇定位，所以能夠看出來它傳遞的信息，所以它現在已經超過福臨門，已經變成全國第二品牌，第一是金龍魚。

　　3、 云南白藥牙膏

　　云南白藥牙膏，打的特性是藥，你云南白藥牙膏有藥會好的更快一些，這一點就是打特性的，所以大家也可以看到，這一點也是做的不錯，云南白藥的牙膏起量還是起的非常快的，這個戰略選擇是對的。

　　4、 六個核桃

　　經常用腦多喝六個核桃，這個定位也是非常精準的。它贊助《最強大腦》，這個產品名、品質名經常用腦，價值也傳遞的夠清楚，這個定位是非常精準的，但是我覺得它產品不行，我們今天講的是定位。

　　5、 澳牧

　　這個是打市場專家的，這個是王老吉以前的團隊出去創業的，大家可以看到品牌就是澳牧，進口兒童牛奶，專業做兒童成長牛奶的，所以這點打的就是蒙牛和伊利QQ星之類的，澳大利亞原裝進口是它信任狀，它是打市場專家這個特性。

　　6、 老板大吸力油煙機

　　老板大吸力油煙機，連續5年全球更暢銷，打的就是暢銷，也經常會有這種定位的。

　　7、 波司登、足力健

　　波司登打的就是暢銷，暢銷全球72國，贏得2億人次選擇。足力健，這個也是標標準準定位和方案，足力健品牌老人鞋，這是品類，然后這個價值又是專為老年人腳型設計，出門不易滑，然后暢銷5000雙，它的暢銷5000雙，下面其實有個數據做支撐的。

　　三、如何把握戰略節奏?

　　整個戰略節奏其實是分四種，就是整個的戰略模型，這完全來自于軍事理論。

　　

 

　　(一) 進攻戰

　　進攻戰其實就是行業老二、老三如何去實現彎道超車。進攻戰首先要強調的就是適合于市場第二、第三的公司，這家公司是有足夠的資源向領導者發起持久的進攻。

　　1、領導者位置的強勢是重要的考量因素。你一定要收集你競爭對手的情報，一定要時時刻刻關注你的競爭對手，知己知彼，百戰不殆，這就是戰爭。

　　2、從領導者強勢中的弱點出發。有陰必有陽，有陽必有陰，強勢中的弱勢出發，不要只找別人的一點缺點，因為缺點很容易就彌補，它的那種弱勢是它無法避免的缺點，那才敢進攻。

　　3、 盡可能的收縮戰線，不要全線開戰，最好是單一產品去開戰，全線開戰是一種奢侈。

　　案例：特種兵椰子汁

　　它的進攻戰打得非常漂亮。

　　第一，在政整個椰汁這個行業里面，椰汁是非常健康的，就是市場容量也在增長的，有老大，一定會存在老二、老三的機會，但市場上始終沒有出現，這就是我們需要尋找的機會。特種兵進攻戰里面打的就是生榨椰汁，說白了就是重新定位你的競爭對手，椰樹牌椰汁就說它是椰子粉沖的，而特種兵屬于生榨椰汁，這一點打出來其實當時效果非常好，這是第一。

　　第二，它的包裝也不一樣，特種兵用的大瓶裝，椰樹牌椰汁其實是小瓶裝，所以包裝也走差異化。

　　第三，渠道也走差異化，特種兵先不進超市，直接打的是宴會市場、聚餐市場，大包裝也是針對宴席市場，不是針對你的個人自飲市場。

　　所以，它在每一個方面都打差異化，而且它當時聚焦在江蘇省，一年之內將江蘇省做到7億的銷售規模。

　　(二)側翼戰

　　側翼戰實際上是一場非常大膽的行動，像一場賭博。但一旦賭成功了，這個效果威力巨大。

　　案例：光明莫斯利安常溫酸奶

　　光明的莫斯利安最開始在常溫酸奶這個品類開創了一個新品類，常溫酸奶，在這個品類里面最開始沒人能夠預計到這個品類會有，第一沒人預料到大家能不能接受常溫酸奶，第二個也沒人能夠預估這個常溫酸奶有多大的市場，這就是一個典型的戰術奇襲側翼戰，所以奇襲很重要。莫斯利安在三五年之內就做了60億元規模。

　　(三) 游擊戰

　　游擊戰，我們中國人最熟悉了，你小品牌怎么活下來，絕大部分企業其實都處在這個位置。毛主席說過“敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”，這就是游擊戰的原則。

　　游擊戰，第一找到一塊小的，足以守得住的。

　　第一，小的是讓大公司看不上，但是你又能夠養活自己的這個陣地。

　　第二，你無論怎么做，你不能像領導者那么去考慮問題。

　　第三，隨時準備轉移，只要活下來就可以戰斗，如果你覺得這個地方你守不住，趕緊轉，因為你也沒有什么包袱，不會像大公司那樣內部會產生很大的分歧，這就是游擊戰的原則。

　　案例：8848手機

　　8848其實它是一個典型的高端游擊戰的市場，第一它挑了一個，這個市場是足夠大，挑了一個大市場，手機是個大市場，挑了一個手機里面的高端市場，高端市場其實容量是非常小的，很多企業當時來講是看不上的。

　　它這個應該是幾年前的，所以典型的一個高端游擊戰，8848手機賣的特別貴，然后產品匹配真皮、鑲個鉆，市場化養活它肯定沒什么問題。

　　8848還請了萬科董事局主席王石給它做背書，所以整個的定位是非常精準的。舉這個例子，是說明他的這步高端的游擊戰策略選的非常精準。

　　(四)防御戰

　　防御戰，是老大自己才能打防御戰，市場領導者才能打防御戰，不是其他人打的，這點是要記住的。所以，第一點強調的是只有市場領導者才能打防御戰。第二，你最佳的防御就是攻擊自己，你既然已經是老大了，你不要等著別人來攻擊，自己不停的去迭代你的產品和服務，讓現有的產品變的過時，也強化你的領導地位，這才是最優秀的一個領導者。

　　第三，一個強大的進攻必須加以封鎖，怎么去封鎖，就是復制競爭對手的行為。也就是我們通常說的抄襲，可能不道德，但是最為有效，我們因為是談的商業，可能不道德，但是是極為有效的，所以這點是我要強調的，強大的進攻必須加以封鎖。

　　案例：椰樹牌椰汁對特種兵的防御戰

　　椰樹牌椰汁防御防的非常漂亮，這也是個經典的防御戰，防的非常漂亮，完全遏制住了特種兵的進攻。

　　幾個戰略要素包括：椰樹也主打新鮮椰子肉榨汁，而且他還更強。椰樹還打正宗，特種兵打不了正宗，而且椰樹本來就是行業領導者，渠道有優勢，也推出大包裝。

　　所以，當椰樹反應過來之后把特種兵遏制得死死的。這個防御戰打得非常漂亮。