最新消息報道，連鎖零售模式現在越來越低迷，新的模式也正式到來，新零售，一個針對傳統零售企業嶄新的模式，企業該如何應對低迷的連鎖零售模式，如何迎接新零售模式呢?

互聯網對全球發展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯網作為一種信息傳輸的手段，以其高效率，對全球發展的影響有目共睹;其次，互聯網應用的高速發展，創造了新的電商零售模式，并獲得了快速發展;更為重要的是，在互聯網快速發展的同時，互聯網思維已經顛覆傳統思維方式、顛覆傳統科技理論、經濟理論、管理理論。特別是在企業管理理論上顛覆性變革。

互聯網時代顛覆了傳統時代的企業管理理論，比如現代企業管理理論體系有三位先驅：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論。但在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。

首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

同時，互聯網時代的思維方式，已經對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產生巨大影響，這種基于互聯網社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經濟、社會、政治，包括快消品、零售業帶來巨大的影響。

分析互聯網思維方式、生活方式，與傳統方式相比，有以下特點：

開放：在互聯網環境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區、企業、個人完全生活在一個開放的環境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯網上取得相同的信息;小企業、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業和社會高層。對大企業、特殊社會群體來講的信息資源優勢不再存在。

參與：互聯網對任何社會單元，都沒有區隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統社會關系、市場關系、企業內部管理關系、消費者與零售店的關系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯網上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現的需求，從一定意義上互聯網實現了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關聯，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現為更好的商業價值。

無邊界：互聯網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經濟、社會發展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯網社會里，任何企業不再像傳統企業意義上的完整的“小社會”，所有互聯網上的資源，都會成為企業的資源，企業可不需要單獨的研發機構、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優、效率更高;傳統的目標市場、商圈價值弱化，互聯網可以創造新的目標市場、新的商圈;

0距離：互聯網實現了各個社會單元之間的“0距離”，實現了企業各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關系更加緊密。

生態系統：互聯網打破了以往的商業規則，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態系統成為書寫新的商業模式的主導。互聯網環境下，許多商業模式已經發生顛覆。已經由以往簡單交換式的商業模式，變成為更深、更長的商業模式;已經由買賣式的商業模式，變成為更加復雜的商業模式。

自由選擇：互聯網增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯網使一些傳統的社會關系被淡化，一些基于互聯網的新的社會關系快速建立。微信群、網紅、粉絲越來越成為新的社會關系主導，并在發揮越來越大的影響。據有關報道，美國候任總統特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯網時代，被互聯網主導的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯網所替代，他們的生活已完全互聯網化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯網化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯網思維的最顯著、最突出的變現。

在互聯網思維的社會環境下，企業表現出來的不適應：

在這種互聯網思維、互聯網社會、互聯網生活快速發展的今天，目前的企業，對這一社會、消費者的巨大變化，反應嚴重滯后。

在互聯網時代已經形成，互聯網思維已經對全球社會產生深遠影響，在中國社會已經完全融入互聯網化的今天，企業在理念、體制、機制、流程、模式、分配等多方面表現出以下的不適應：

----連鎖機制與互聯網化的不適應：

連鎖機制是這二十年來連鎖零售業快速發展的重要模式，正因為連鎖化的發展模式，推動了零售企業的快速發展。

連鎖零售模式的核心就是：標準化復制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內新興連鎖企業，都是走的標準化復制，到目前造成的結果，正如國務院文件所指出的“千店一面”;

企業內部嚴格的流程化管理，包括各個專業的流程化、各個環節的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業內部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環節的機械化、流水線式的被動執行;

對所有的連鎖企業都表現為高度的中心化管理，也就是總部高度集權，對開店規劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統一管理之下。

目前分析，這種連鎖機制與互聯網思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯網社會環境下，不論對顧客一端、還是對供應商一端、還是在企業內部對門店端、員工端來講，都表現出與當前社會思維文化的不適應。

導致的是嚴重錯配：門店越來越脫離顧客、企業越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發展，是非常危險的。

----高度的中心化：連鎖企業的中心化管理，在一定歷史時期發揮了效率和規模的價值作用，但在目前的互聯網時代，已不適應，他的效率價值、規模價值已經發揮反向作用。

在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業績發生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環節。這種情況已經非常嚴重，外資連鎖巨頭企業，包括賣場、便利店、百貨企業表現的更為突出。

這一嚴重不正常的企業運行，是非常可怕的。企業運行的質量與效率之所在，最為關鍵的是要企業的各個環節、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發揮自己的作用，最大程度的發揮自己的能動性、創造性。

中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

----企業的管理運行效率越來越低：

用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當中講的：連鎖超市是采用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理。在互聯網時代的今天，傳統經濟學意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業、許多商業模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業、還是服務企業、還是高科技企業。

制造企業與流通企業的界限越來越模糊。企業內部的各個專業的運行變得越來越交叉，企業許多的創新、研發，不是來自研發部門，而是來自客戶需求。

在此環境下，“采用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理”的連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。

為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的經營需要的。必須要予以徹底變革。

----嚴重缺乏參與、互動的企業模式：

在互聯網時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果。目前連鎖零售企業的經營與企業管理，嚴重缺乏與顧客、企業內部、其他社會資源的有效互動。

表現在：企業以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業之間是簡單的購買關系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動;企業與顧客之間除了購買關系之外沒有任何的價值關系。這種關系必然導致的是脆弱、不穩定。在目前如此競爭激烈的環境下，在顧客更多消費選擇的環境下，如此的顧客關系，難以維系與支持零售企業的健康發展。

企業必須要結合互聯網時代顧客所表現出來的參與、互動的需求，借助互聯網手段，創造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩定、健康的顧客關系。

包括在企業內部運作上，也要創造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

----嚴格的企業邊界：

早在十多年前，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業的發展趨向。互聯網的發展，已使企業真正實現了無邊界。

包括：企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。目前，連鎖零售企業可以借助互聯網整合取得更多的包括商品資源在內的更多經營資源，可以獲取更多的企業管理資源，實現服務外包，可以實現更大的無邊界發展。

但現實中，零售企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統經銷商，還陷于以傳統的思維：賬期、扣點組織商品;企業還多是以一種重資產、全功能、自我為中心的企業管理發展模式，這與一些互聯網企業的發展模式，存有差距。

----傳統簡單化的商業模式：

傳統零售的商業模式是簡單的買賣+促銷的商業模式。這是一種非常簡單的商業模式。在這種商業模式基礎上建立起來的零售與顧客的關系，是非常純粹的買賣關系。這種關系非常脆弱、非常不穩定。即便是目前一些企業加大會員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯網時代，在互聯網思維的環境下，增強零售企業與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業信任與更多價值基礎上的顧客關系，才是最穩定、最有價值的顧客關系。

增強零售企業的情感與價值，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務細節。核心是要把消費者作為第一來對待。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業參與市場競爭，提升業績，健康發展的最主要措施。

----缺乏有效的鏈接手段：

目前，實時鏈接已經成為一種社會常態。實時鏈接是互聯網社會的重要標志。但零售企業嚴重缺乏對這一現象的關注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接，缺乏有價值的內涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉化為一種非常重要的商業價值。實時鏈接可以黏住顧客、增強企業價值、實時信息推送。實時鏈接，空間無限。

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現在：

對市場變化反應失靈：目前的連鎖零售企業，完全按照一種標準化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業店。也就是零售企業以自我不變的模式，去應對不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的消費需求。而忽略的是不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的差異。已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應失靈，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現。導致的是千店一面。這種現狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應的。

對消費變化反應失靈：當前，消費的變化是更加追求個性化、多樣化。而從零售市場競爭激烈的環境來分析，必須發展差異化經營，才能克服目前的零售經營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會隨著經濟的發展、社會的進步、收入的增加越發會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現實需求、潛在需求、個性化需求。現實需求是已經表現出來的需求，潛在需求是已經存在、但尚未表現出來的需求。在目前，消費已經達到一定層次的階段，現實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現在已經形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業店各個零售業態門店的定格的格式化，必須打破企業在門店發展上的統一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值，只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業品牌的定格。

對門店變化反應失靈：目前的連鎖企業，嚴重忽略了對企業各個門店的關注，必須明確，連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。

對企業內部變化反應失靈：目前，連鎖企業普遍的、越來越嚴重的表現為：企業管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯網社會思維極不適應。在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

如何進行變革?主要應從以下三個方面進行調整：

去中心化：去中心化變革，是在當前社會環境下，包括軍隊改革在內的所有組織變革的重要方向。結合連鎖零售企業的實際，連鎖零售企業的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強化門店的經營權利、明確門店的主體經營責任、全面提升門店的自主經營能力，逐步把門店打造成自主經營、自負盈虧、自我管理的經營主體。總部轉變定位，轉變職能，由職權統攬、責任全擔、問題全包的管理中心，轉變為創新研究、門店指導服務、門店監控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點：

一是要把門店打造成獨立的創客組織，使門店自主經營，獨立承擔經營責任，自負盈虧，從而最大限度的解決責任主體問題，調動門店的經營創造力和主動性。

二是關鍵在于總部的職能轉變：

--要放權：要把關系到門店的經營自主權全部下放到門店，包括門店規劃、布局調整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財權利;

--要轉變職能：總部要把工作重點轉變到研究創新發展、為門店提供強有力的專業指導服務、培訓服務，以及加強門店的監控管理上來。總部要成為門店的支援中心，成為門店強大的資源后盾，成為企業的人才培養基地，并能保證在放權后，門店能夠健康經營。

--降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業的運營成本大頭在總部，影響企業運行效率的源頭在總部。總部要壓縮各項成本，從各個方面提升運行效率。

組織扁平化：結合當前連鎖企業實際需要，要徹底變革目前連鎖企業的正三角型的組織架構，建立網狀化的扁平組織架構。結合去中心化的變革，在總部職能變革的同時，調整總部組織結構，重點從壓縮采購環節、商品管理環節以及非商品經營環節的部門設置、崗位設置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單、運行高效、監控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據目前以消費者為中心、門店為中心的經營定位，全面變革企業流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業業務及各項流程，變革為以對消費者快速反應為中心，以門店為中心的流程重構。切實提高企業對市場、對消費者、對門店的快速反應響應能力。

連鎖零售企業組織機制的變革，是一項非常復雜的系統工程，涉及到企業各個方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

海爾的組織變革：目前，海爾企業經過幾年的努力，已成功實現由一個傳統制造業企業，變身為互聯網時代的新組織企業。為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。

在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值;

在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值;

在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

阿米吧、小組制變革：結合阿米吧模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業經營當中按照客戶或按照企業品牌，打造成若干個小型經營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人，在組織內部自主經營，自負盈虧，企業為每一個小組織創建相對寬松的經營環境，創造良好的經營條件，每一個小組織實際都是一個具有創新、發展活力的創客組織。

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